一、高质量的成本规划,是成本管理体系建设和运行的标尺
1、目标成本规划的内涵板块应力求完整
针对当前工程中标合同多总价"包死",多拒绝特殊措施、一般设计变更和常规量差调整的"特点",我们应站在项目全局、全过程支出分析的角度,进行充分规划,特别是:
1)需规划出在建期间价差预备费的空间;
2)需规划出安全及文明施工措施费的空间;
3)需规划出特殊技术措施费及"精品工程"增加费的空间;
4)要考虑部分不可预见费用的统筹空间;
5)规划的成果,应表述为清晰的直接费和必要的管理费形式。
鉴于中标价已经很低的普遍事实,又鉴于子项目间、子费用间以丰补歉的运作可能,费率的预留比率不宜过大,具体数字可借鉴合同分析、市场预测、业主合作经历和历史成本记录等参考资讯综合考虑。
2、目标成本规划工作应达到效率与精度的统一
效率是第一位的,否则就减弱了"目标"的效力,但两全"效率"与"精度"很难,出多版滚动目标应是好办法。
3、项目成本规划总额须服从企业对项目成本的预测和要求
自然,这一预测或者称之为"指令",应建立在"平均先进"和"奋斗可达"的基础上。
二、从效力与效率结合的角度出发,构建成本核算子系统
构建成本核算子系统就好比是"铸镜子、配听筒":用镜子看一下健康与否,用听筒切一下问题出在哪。它的要点有三:一是结论要(比较)准、二是评价要快,三是核算的重点更应落在生产性直接成本的核算上。为此,我们需要:
1、明确目标,建规立制
1)明确基本核算周期为"月";
2)明确基本核算深度至"单位工程";
3)申明核算业务的牵头汇总主体--财务专业;
4)明确经管专业在费用口径校核、工程进度同步上的首要辅助责任;
5)制定成本核算月度联席"预审(会)1"制度,会上完成"三同步"2的专业间校核工作;
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