一、高质量的成本规划，是成本管理体系建设和运行的标尺

    1、目标成本规划的内涵板块应力求完整

    针对当前工程中标合同多总价"包死"，多拒绝特殊措施、一般设计变更和常规量差调整的"特点"，我们应站在项目全局、全过程支出分析的角度，进行充分规划，特别是：

    1）需规划出在建期间价差预备费的空间；

    2）需规划出安全及文明施工措施费的空间；

    3）需规划出特殊技术措施费及"精品工程"增加费的空间；

    4）要考虑部分不可预见费用的统筹空间；

    5）规划的成果，应表述为清晰的直接费和必要的管理费形式。

    鉴于中标价已经很低的普遍事实，又鉴于子项目间、子费用间以丰补歉的运作可能，费率的预留比率不宜过大，具体数字可借鉴合同分析、市场预测、业主合作经历和历史成本记录等参考资讯综合考虑。

    2、目标成本规划工作应达到效率与精度的统一

    效率是第一位的，否则就减弱了"目标"的效力，但两全"效率"与"精度"很难，出多版滚动目标应是好办法。

    3、项目成本规划总额须服从企业对项目成本的预测和要求

    自然，这一预测或者称之为"指令"，应建立在"平均先进"和"奋斗可达"的基础上。

    二、从效力与效率结合的角度出发，构建成本核算子系统

    构建成本核算子系统就好比是"铸镜子、配听筒"：用镜子看一下健康与否，用听筒切一下问题出在哪。它的要点有三：一是结论要（比较）准、二是评价要快，三是核算的重点更应落在生产性直接成本的核算上。为此，我们需要：

    1、明确目标，建规立制

    1）明确基本核算周期为"月"；

    2）明确基本核算深度至"单位工程"；

    3）申明核算业务的牵头汇总主体--财务专业；

    4）明确经管专业在费用口径校核、工程进度同步上的首要辅助责任；

    5）制定成本核算月度联席"预审（会）1"制度，会上完成"三同步"2的专业间校核工作； 

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