［摘要］本文从施工企业工程项目管理体制、内控制度、施工效率进度、项目质量及安全、管理成本费用的节约、分包工程等方面对项目的成本管理和控制等方面作了探讨和分析，并针对性地提出了相关见记忆。

    ［关键词］施工企业、工程项目、成本管理

    施工企业成本管理的关键是对工程项目成本的管理。在对工程项目实施过程中，对工程项目成本如何进行有效的管理和控制，结合本人对项目管理的经验和多年来多方位对施工企业项目管理的了解和研究，笔者从以下几个方面谈一下对施工企业工程项目成本的管理和控制。

    一、必需建立起一套完善的责权利相结合的成本管理体制

    对施工企业来说，每一个项目的实施都必须建立起一套完善的责权利相结合的成本管理体制，有些管理经营人员简单地认为项目成本管理责任归于成本管理的主管，即一般认为是财务部门的责任（大部分企业成本管理部门为财务部门）。而没有形成完善的成本管理体系。特别对项目管理来说，项目经理在项目管理中，可以说拥有至高无上的权力，项目经理对整个项目的质量、安全、成本负全面责任，也拥有全面的权利，而在现行的施工项目成本管理中没有很好地将责权利三者结合起来，如果项目经理的成本意识不强，没有将企业项目成本责任效益相结合挂钩，项目经理对整个项目的成本控制上无论从人工费、材料费、机械使用费、直接费用、间接费用的控制上面就会失去对成本控制的意识和责任，效益好了得到了实绩性的奖励，效益差了，也得不到实质性的处罚，责权利不对等，造成成本管理控制不力。

    二、项目管理缺乏必要的内控制度

    对于一个企业，内控制度特别重要，尤其是施工企业。但施工企业在实施项目管理时，往往缺乏对内控制度的重视，一般项目经理部组建时间短，工作要求起步快，项目经理虽然具有项目施工管理经验，但一般缺乏企业管理经验，财务管理知识缺乏。项目经理部为了节省人力成本，一般要求一人身兼多职，这时项目经理在整个项目管理中往往会忽视内控制度建设，这就会造成在项目成本管理中，特别是材料费、机械使用费成本的增加。比如在使用材料管理人员时，往往忽视了将材料询价、材料合同的签订、材料的采购及其材料采购入库验收、库管人员、材料会计等应当岗位分离，却将他们的岗位落在一个人身上。在设备租赁管理上，将设备租赁谈判、合同签订、租赁后期价款的结算落在一个人身上。甚至在有些项目，由于项目的组建时需要大量的临时工作人员，项目经理或材料主管在使用材料询价、材料合同签订、材料采购、材料会计等工作人员时会使用自己的直系亲属或者与自己关系密切的人员，项目经理或设备主管在使用设备租赁谈判、租赁合同签订、租赁结算等业务人员时会使用自己的直系亲属或者与自己关系密切的人员，这就会造成内控制度失控，势必造成材料采购价格、租赁设备价格高于市场价格。或者在谈判中由于大量采购、长期租赁应当降低价格的而不降低价格，造成项目成本由于内控制度不健全而增大。

    三、项目施工由于施工效率不高而造成工程成本的增大

    一个项目建设相互配套的工序，需要相互配套的进度。如果配套进度不能达到一种统筹安排，个体进度互相影响则会影响整个项目的进度，使项目施工效率不高而造成成本增大。比如在某项目管理中单租赁的设备按月支付租赁价款，每月租赁结算价款应当支付为95万元，项目工期为七个月，各工序互相影响，施工效率不高，是原本项目工期增加一个月，这时多支付租赁费成本增加95万元，同时由于工期增加，项目使用临时劳务人员工资也随之增加支付一个月，项目配套施工的直接费用也增加一个月，为展开项目施工管理增加一个月间接费用，这使项目的总成本大大增加。同时也可能会因项目工期增加造成甲方因延误工期而进行的处罚增加额外的成本。项目工期七个月，如果项目在保证质量安全的前提下进度迅速，项目提前完工，这时可以减少租赁费支付、临时劳务人员工资支付、项目配套施工的直接费用也随之减小，继而使间接费用也有所减少，总成本在减少。所以工程项目成本过程管理和控制的关键是项目施工效率的提高。

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