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| 论施工项目成本精细核算 |
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| 来源：项目管理网 作者：郭金津 李艳 日期：[2006-10-10] |
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目前施工企业在项目成本管理存在的问题，主要表现在以下几个方面：
（1）缺乏成本目标控制体系。有效的成本管理必须有一个具体、准确的目标控制体系，以该目标体系为依据进行各项成本管理的活动，但现在大多数施工企业仍然没有建立起成本目标控制体系。一方面，把目标成本停留在施工预算上，认为施工预算与施工图预算的差额就是施工企业的经济效益，但随着建设单位纷纷压低造价，施工企业获利机会越来越小，从企业角度考虑成本预算已不能满足追求利润的目标。对于没有企业定额的施工企业，只是把成本控制在施工图预算内就沾沾自喜，这更会使企业造成严重损失。另一方面，成本预测预控目标过于粗放，没有将成本控制目标具体化，各个层次和各个工种的成本控制目标并不明确，也使项目人员在进行成本控制时无从落实成本目标方向。
（2）缺乏责权利相结合的激励机制。成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。目前很多企业在项目管理过程中没有形成完善的成本激励机制，项目成本的好坏与项目经济效益脱钩、与管理和施工人员的经济收益脱钩，没有很好地将责权利三者结合起来，赏罚不明，成本控制缺乏制度约束，使得项目施工人员在成本控制过程中的动力不足。
（3）施工组织设计阶段缺乏对成本控制的科学计划。施工组织设计中施工准备，人员、机器设备的安排、调度和衔接等直接对成本控制产生影响，目前很多项目由于缺乏科学的计划组织，施工阶段普遍出现人员窝工、材料浪费、设备闲置现象，加大了工程项目的成本支出。一些项目前期准备不足，三通一平不到位，边修路边进点的现象屡有发生，施工单位为保证工程进度，匆匆备料，材料进场后不能合理堆放，验收、领用制度不健全，节约、奖惩措施不利，导致材料大量浪费。一些项目经理部对设备配置不作合理分析，希望设备越多越好、越先进越好，造成了设备资源的浪费。在设备使用中一些单位缺乏维修保养，导致设备完好率差、使用率低，增加了折旧费用和保管费用的支出。
（4）管理人员缺乏先进的成本管理理论知识。完善的成本管理组织是现代企业进行现代化成本管理的必要条件，是企业生产经营活动顺利进行的重要特征。搞好成本管理的关键是提高成本管理者的素质。目前，项目成本管理人员综合素质不高，缺乏先进的成本管理理论知识，项目各级成本组织的目标和责任不明确，上下级成本管理组织联系不紧密，下级成本管理组织不能很好地完成上级成本管理组织下达的任务，各部门之间的相互协调与配合也不够默契。
２实行全过程成本精细核算，提高施工项目成本管理水平
项目核算是对项目全过程的系统管理，是通过一系列的项目管理活动而得以体现的。因此，对工程实施实施现场标准化管理，切实把现场的各项管理工作纳入规范化、标准化、系统化的运行轨道，使现场的人、材、机等生产要素高效合理地运转，是保证项目核算正常运行的关键。
２．１加强施工准备阶段成本预测预控精细化
（1）项目组适应成本预测控制精细化的新的流程机制。在项目投标报价阶段，企业预算部门按照设计文件，国家及地方的有关定额和取费标准编制完备的施工图预算，然后，在工程开工之初，项目部和公司再共同制定内控责任成本作为公司的成本控制依据，项目经理部根据公司与项目签订的《项目承包合同》确定项目的成本管理目标。由于项目部此时并没有真正实施控制成本，所以项目经理部尝试在公司制定的责任成本的基础上对项目成本进行再预测，制定项目自己的内控成本，使成本在原有程度上再下浮，在其基础上再做出项目的经济方案。在未考虑内控成本前的流程为：施工图预算→内部预算。考虑确定内控成本后的新流程为：施工图预算→内部预算→项目经济方案。
（2）项目经济方案的制定。项目内控成本确定的基础是项目的目标利润，项目部应该根据企业的经营目标并结合现场实际及市场询价来预测项目的目标利润，在此基础上制定出项目的经济方案。
①确定项目内控成本，主要包括如下内容：一是认真审核预算，计算工程量。二是采化为细化到“量”的承包，即把承包指标的落脚点定在项目工程所消耗的人、材、机的数量上，直接考核工程所消耗的人员、材料、机械的数量，而非用货币形态表现的成本数额，采取直接把数量作为考核指标的成本管理责任制形式，能更直观地表现出资源的消耗程度和成
成本的高低，有利于促使项目经理加强管理、细化核算、优化施工方案，有利于最大限度地降低成本。
（2）从制度上控制资源的投入数量。一是人员激励管理制度。责权利中的“利”是能调动全员控制成本的积极性的激励措施。在不同的管理层次和管理单元，都要有明确的、量化的、科学的、经过努力可以实现的考核指标。在控制考核阶段，建立与管理主体劳动业绩挂钩的分配机制，用经济手段，按合同成本考核。公司经理对项目经理，项目经理对工程队，工程队对班组，班组对个人，一级一级进行，把合同定死包死。设计利益与风险机制，利益机制驱动人们努力争取尚未得到的利益，风险机制使人们不仅得不到未来利益，而且还可能失去得利益即工程某阶段实际成本低于成本指标，可按节约额的一定比例提奖，反之，实际成本超过成本指标，要用以后的节约额弥补或扣罚工资。二是材料管理制度。在材料控制方面，从扭转和克服粗放式管理为出发点，推行“四无”管理：即无据不收，供料的运输车辆没有自带的单车进料票据，工地不收料；无点不卸，为减少工地材料的二次倒运，定不准材料的卸车地点，运料车不卸；无监不供，材料人员不仅管发料，而且要清楚材料用在何处，无论是定点卸料还是料场发料，必须有施工人员在场监督；无单不发，项目工地健全并实行了材料发放的领料单制度，完善了内部消耗管理。工程项目的核算管理提供了详实的依据，便于供需双方的材料经济结算，避免了由简单随意签写收料单。三是机械管理制度。企业对项目所需的设备实行公司、机械科、项目三方控制，使得项目、机管科与机械手之间形成了相互监督、相互制约的关系。一方面，项目上为控制项目成本，严格控制机械投入，避免了以前各项目都争抢大型先进设备的现象，使各种机械设备的利用率得以充分提高。另一方面，由于实行了承包制，充分调动了机械手的积极性，增强了他们的核算意识和责任心。
（3）完善成本管理核算体系。企业的核算体制应随企业的管理体制而转变，形成以项目为中心，分层管理、分布核算的核算管理体制。与传统核算体制相比项目核算体制突出项目是企业的利润中心、成本（费用）控制中心、资金责任中心、项目核算的一切活动必须围绕项目来进行。同时，在项目核算体系中，项目经理部作为工程项目的管理协调机构，成为项目核算的责任中心，全面负责工程项目的综合核算，对项目的所有投入产出进行总体控制、监督、考核。编制降低成本的技术组织措施，确保完成各项应上缴的利润、税金和费用的控制指标。分析、汇总工程项目预算成本与实际成本的盈亏，掌握人、材、机的投入和使用情况，按期编制成本报表、分析材料和工程项目竣工成本核算表，控制项目资金和费用开支。使企业建立起以项目经理部为项目核算中心的项目核算体系。
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