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| 浅谈石材工程项目管理的成本控制 |
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| 来源：生意社 日期：[2011-9-19] |
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4、加强质量管理，控制返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
5、加强合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。
合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，在字里行间攻的机会与守的措施。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。
五、我国石材企业工程项目施工成本管理存在的问题
目前在我国石材企业的工程项目成本管理还不成熟、不完善，存在着很多问题。主要有以下表现：
1、施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展
我国石材行业虽然起步晚，但发展很快，当前的石材市场具有明显的不完全竞争现象，如不合理评标、关系议标、弹性成本等现象广泛存在，企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力，因为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业，同时客户对氽业差异化的敏感程度也十分有限。这些因素都制约了石材企业推行施工成本管理的决心和具体实施。
2、石材项目工程施工成本管理工作的难度大
主要表现在：1．石材工程项目的技术含量高，工艺复杂：新材料、新技术应用推广更新速度快。2．工程材料品种、规格多，材料质量、档次、价格相差大，定量分析和预算、编标口径较难统一，因此，造成岗位目标成本制定不确切，导致节约成本积极性调动不充分。
3、成本责、权、利落实不到位，兑现不及时造成成本责任感不强
主要是由于工程工期长，即使是工程竣工后，但业主往往拖延结算办理的时间．或长期拖欠工程款，致使成本节约奖无法兑现，严重挫伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期相对土建项目要短，有时难免使得成本统计工作滞后，致使检查成本时缺少依据，造成成本失控。
4、工程材料采购品种繁杂，环节太多
很多材料无法从厂家直接采购，并且新材料层出不穷，使得价格不宜控制，加大了材料成本。
5、工程量清单计价的实行，对企业成本管理提出了新的要求
随着近几年行业工程量清单计价的实行，对企业成本管理提出了新的要求。工程量清单计价就是将招标方提供的工程量清单根据本企业的技术条件、管理水平，本着自主报价的原则，进行逐项填写单价，并计算出整个工程的投标报价。工程量清单计价属于综合单价法计价，消除了计量过程的差错因素，创造了一个公开、公平的竞争条件，使工程投标竞争真正落实到价格竞争中，报价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。
六、企业工程项目成本管理中应采取的措施
企业的最终目标是经济效益最优化，成本分析和控制的一切工作都是为了效益，当装饰工程的价格已经确定时，成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住建筑工程成本，利润空间才能打开，实现企业价值最大化，这个现代企业所共同追求的目标才能实现。由此，我们应该实施以下对策。
1、转变思想观念，确立恰当的经营策略
应当认识到行业的不完全竞争是国家经济转型期的特有现象。随着市场经济体制的逐步完善，投资主体的逐步转变和招投标方式的改革，以及入世后外资企业进入市场，都会对形成完全竞争市场起到巨大的推动作用。因此，企业的短期策略，应侧重于当前的不完全竞争条件下的竞争优势的建立，而长寿画稿尖着重研究完全竞争条件下的竞争优势的建立。
2、注意项目的事后控制
每个项目完工，都要对比实际成本与计划成本找出差距，分析原因，为日后成本管理积累资料，经过若干次的实际与预算对比，就会发现某些共性的问题。针对目标成本制定不确切的问题，公司可以组织有关人员对近五年的工程按不同的类别、不同岗位进行总结，建立一个历年工程成本分解分析数据库，供公司与项目部签订目标责任书和项目经理与成本责任人签订目标成本时参考。
3、及时反映工程各项指标的完成情况
公司要充分利用电脑网络等现代化管理手段，随时反映工程各项指标的完成情况，及时兑现目标责任书的承诺。使成本责任人及时对自己的行为进行强化或纠正，以强化与成本有关人员的成本意识和责任感。对已经竣工结算、成本控制较好而暂未全部收回工程款的项目工程，应根据成本管理责任合同先兑现50％，待收回全部工程款后再全部兑现，真正做到责、权、利相结合。
4、科学、合理设计成本考核周期
由于工程项目的施工周期长短不一，所以施工组织设计的科学性、合理性、可操作性尤为重要。因此项目岗位的成本考核周期要根据不同工程的工期适当缩短，使成本统计数据能得到准确及时的反馈，避免成本管理失控。
5、对材料采购工作予以充分重视。
针对施工材料采购品种良多，价格不宜控制的问题，公司要以组织财务、材料人员，充分利用当代的电脑和网络技术建立一个近两年公司材料采购对比分析数据库；并随时添加最新数据，各项目部可以直接在联网电脑上直接查询所需有关信息，比如采购价格、采购渠道、生产厂家等信息。这样项目采购人员可以很方便地找到合格的供货商，采购监督人员也可以很方便地找到监督依据。
结束语：
在进行工程项目时，对成本的控制关系着工程的盈亏，因此应从各个方面对成本进行控制是非常有必要的，最终当工程竣工时，才能让工程的质量和承包商的盈利实现双赢。当前，加强工程项目成本管理，将是企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。在我国加入WTO，建筑业面临国际竞争的背景下，加强工程项目成本管理更显其重要。为此，展开项目成本管理的实用性研究工作，将为建筑企业近十年的发展提供有益的帮助。
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