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项目管理过程中的问题分析方法 |
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来源:工程造价信息 日期:[2013-5-20] |
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3.制订管理目标
在项目管理过程中,要实施有效的管理方式,关键在于尽早明确管理目标。但由于项目开发的特殊性,我们很难从项目发起者那里获得准确的描述来判断管理应达到的目标。管理体制上的隔阂,管理者个人的偏好,项目发起者的知识水平,都可能引起项目管理者在目标制订上的偏差。
我们认为,管理目标是分层次的,包括高层目标和低层目标。例如,改善组织的软件开发能力,提高过程能力成熟度,是高层目标;在具体项目的某一阶段节约成本、加快进度,是低层目标。一般说来,越是高层目标越能为更多的人所接受,使用时期长、范围广。低层次目标应服从高层次目标。但是低层次目标比较明确具体,便于分析、管理。所以,管理人员需要全面分析管理目标结构,选择适当的层次目标。目标太笼统,管理难度大;太具体又容易以偏概全。此外,同一层次的项目管理目标往往不止一个,如在某具体项目的编写代码阶段,既要提高开发进度,又要保证程序质量,在资源既定情况下,这两者是彼此冲突的。就是说,如有两个以上的目标,除非一个目标隶属于另一个,否则这些目标之间总是彼此矛盾的。在这种情况下,项目管理人员需要对各个目标排出优先次序,首先保证最优先目标的实现,然后尽可能在不损害第一项目标的前提下实现第二项目标,以最大化实现项目的整体目标。
4.确定管理效果评价指标
为了衡量项目管理的效果,管理人员需要确定一组评价指标。一项合理的评价指标能准确的反映管理的效果,但并不是说任何指标都是合理的。例如,采用代码行数作为衡量开发人员努力程度的指标就是不合适的,因为个人的编程风格、所采用的编程语言等,都会影响到这个指标的准确性。
在评价过程中,还需要根据项目实际情况,排出所有指标的优先次序。当存在难以直接量化的目标时,可以采用其他易定量化的代用指标。在有多个指标的情况下,必须将其组合成单一的指标。我们不能简单的将各种性质截然不同的评价指标硬凑成单一的评价指标,这是不可取的。我们常用的方法是,对每个指标进行权重分析,然后综合得出一个效用值函数。值得指出,这种效用函数在很大程度上是项目管理人员本人对各种指标相对重要性程度的判断结果,具有很大的主观性。因此,项目管理人员应在系统分析人员的指导下,按照系统分析的方法,科学地分配权重。确定评价指标不只是为了获得管理效果的结论,重要的是它所带来的信息,使项目管理人员易于把握管理中的薄弱环节,找到解决的办法。分页:[1] [2] [3] [4] |
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