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| 授权式领导风格在项目管理中的应用 |
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| 来源：中国项目管理资源网 日期：[2010-12-23] |
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3.3涉及多项职能的复杂工作不应该授权
只涉及一项专门职能的工作是容易向负责该项职能的团队成员授权的。但是，涉及多项专门职能或者涉及项目经理的特殊信息的工作，应该由项目经理自己掌握。这样做的原因是作为项目接口的项目经理掌握最多的有关事实的信息和有价值的信息，而这些信息大都是口头的（因而是存储在他的记忆中的），书面信息可以轻易而有系统地予以传递给团队成员，而那些存在于记忆中的信息就做不到这一点。口头传递信息既花时间也不确切。在这种情况进行授权，项目经理会发现那些授权他人所做的工作，按他的标准来说，并没有被恰当地完成。因为这些是由不了解情况的人去做的。现实管理中经常有这种情况，团队成员由于工作成绩不好受到责备。而这仅仅只是由于团队成员不能直接得到必需的信息，而项目经理又没有认识到必须把他所持有的信息传递出去。
4规范授权过程
“授权型”领导方式注重的是结果，不是过程。获授权者可自行决定如何完成任务，并对结果负责。因此制定规范的授权过程非常重要，它体现了授权的权限、职责和监控等。规范的授权工程不仅可以保证项目的正常运行，而且可以让团队成员在不断的自我学习中，养成良好的自我管理能力。
4.1对应该授权的工作要尽快确认拟授权对象的职责和能力是否匹配
项目运作一段时间后，项目经理要尽快确认团队成员的能力经过培养后与其应该承担的职责是否匹配，如果已经具备相应的能力就要及时授权，否则就应该考虑重新招聘。但是对这个确认过程不能随机选择时间点，而是应该与团队成员事先进行约定。随机选择确认时间点往往会给予拟授权对象过重的心理压力，不利于其尽快提高自身技能，同时也可能使项目经理陷入被动。具体的确认时间应该在选择拟授权对象进入项目团队时作为一个条件告知对方，或者在综合考虑项目的时间跨度、相应职责的难易程度以及拟授权对象的潜力等条件的基础上由双方协商确定并形成书面文件。
4.2明确定义授权后团队成员应取得的预期成果
一旦授权开始，团队成员就开始进行自我规划、实施和确认，项目经理与团队成员须对预期的结果与时限进行事先沟通，宁可多花时间讨论，确定彼此认知无误。讨论的重点放在在成果，不在实现手段，务必使团队成员的工作成果符合整个项目的时间进度、成本和质量计划。
4.3明确团队成员进行授权工作时应遵守的规范
所有的授权都是有一定限度的，所以必须对团队成员的工作流程、方式和方法加以规范，但切忌太多，约束太多。然而也不可过度放任，以致违背了项目计划和公司的流程。特别是对工作中可能出现的难题与障碍，比如跨部门的沟通方式、避免冲突和冲突处理等，应事先提醒对方，并根据以往的经验，提出对应的工作建议，避免团队人员无谓的摸索。
4.4可用的资源
团队成员开始独立授权工作时，往往需要得到其他部门的配合，所以双方应该确定可用的人力、物力、财务、技术或其他资源，而且项目经理需要事先和相关部门进行沟通，明确接口信息。
4.5责任的归属
授权工作不是放任不管，特别是对于不够成熟的团队成员，要加强监督，约定考评的标准及次数。例如，按照工作时间跨度，进行每周一次或者每天一次的阶段总结，让团队成员明确告知你已经完成到了哪个阶段，完成了哪些内容。一方面，汇报工作内容对团队成员是一种反向激励，如果做得不好，或者没有做完，可以起到督促作用；另一方面，项目经理可以对存在的潜在问题及时作出指导和调整，避免到最后才发现重大问题，对项目造成损失。
4.6明确的奖惩
在授权工作开始之前，还需要制定认可和奖励规则，这也是人力资源计划中的一部分，包括有形和无形的措施，例如金钱报酬、公开表彰、职务调整和休假等等。对工作完成较好的员工进行奖励可以让团队成员认识到自己工作的价值，受到激励。而且奖励工作应当尽可能在授权工作阶段结束而不是项目结束时进行。
基于惯性或惰性，许多项目经理往往不愿将得心应手的工作授权下属履行，将他们有限的时间和精力，浪费在他们本来可以不必理会的工作上，而使需要经由他们处理的事务无法获得应有的重视。充分信任型的授权，才是有效的管理之道。这种方式注重的是结果，不是过程。获授权者可自行决定如何完成任务，并对结果负责。项目经理在团队建设中根据不同的工作选择合适的授权策略，并遵循规范的授权过程，可以收取事半功倍之效，对于项目经理和团队成员自身管理能力的提高以及项目本身都有很大的益处。
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