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| 工程项目管理模式的实践 |
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| 来源：河南园林网 日期：[2005-3-24] |
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2)施工工艺的优化。施工方案的合理与否不仅是投资控制（施工成本控制）的重要方面，也使保证工程进度（安全）的重要方面。工作小组充分利用钢结构安装单位的专业技术优势，提前把施工方案深入到设计中，组织与法方进行多次方案协调，取得统一。
钢结构安装单位的提前介入对吊装设备提前改造（原选型的300吨履带吊费用很大，且300吨履带吊在上海的数量不能满足工程需求），根据现场实际情况和企业现有设备装备及技术能力，把二台塔吊组成一个机组代替300吨履带吊，二组塔吊机组共同抬吊重150吨的节间屋架，并共同高位（钢柱顶上方）负荷远程行走（行走最远距离800m）。通过设备改造，共降低了机械使用成本1000多万元，并保证了工程进度。
2、工程进度控制
由于钢屋架工程是航站楼工程建设的关键，其进度目标能否完成将直接影响到航站楼工程的总进度目标，工作小组充分发挥了其职能，采取了以下措施对工程进度实施动态控制。
1)例会制度。由业主、总承包商、设计、监理组成了工作小组并建立了每周一次的钢屋盖工程的例会制度（各专业分包全部参加）。在项目实施过程中工作小组充分相信和运用已建立的管理模式这一工具，及时解决工程中所遇到的各种问题，鼓励创新、合作的精神，并就所有问题公开交流，充分利用各方的资源降低成本，提高效益，并且对项目实行周期性的评价和强化，以确保项目目标的实现。当取得进展时，适时举行一些庆祝活动来鼓舞士气，使各方增强对目标实现的信心。
2)合同管理。工作小组认识到，合同的执行也是保证项目目标实现的重要手段。首先，业主（机场建设指挥部）与总承包商（建工集团和机施公司）签订了总承包合同，对工程项目的质量、进度、合同造价、安全、文明施工等进行全面管理；其次业主指定的专业分包商，与总承包商签订分包合同，业主予以鉴证，，并且在分包合同明确各指定专业分包商必须统一服从总承包商的现场管理，通过强化总承包商对工程总进度的控制，确保了项目节点目标的如期实现。分页:[1] [2] [3] [4] |
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