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| 浅谈建筑工程的成本管理分析 |
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| 日期：[2015-7-8] |
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建筑工程的成本管理是多年困扰业内的老问题，本人集二十多年的管理经验，总结了几点心得，在此愿与业内同仁一起分享。工程成本就是项目实施过程中各种费用支出的总和。成本管理的目的就是通过对标前分析、施前计划、购前组织、过程控制、支付核查及竣工核算等工作，通过施工技术手段、项目经营办法、工程管理措施等具体方法的落实，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、竣工验收、直至保修期满，全过程对成本的管控,以保障完成预定的“人、财、物、时”的成本目标。下面以建筑总承包工程为例：
一、成本分析与预测——用以确定项目成本控制的目标
成本分析与预测是成本控制计划的基础，目的是为制定科学、合理的成本控制目标提供重要依据。主要依据中标价（数据），考虑各项目的实际条件、材料机械设备状况、人员素质，再结合时下的市场价格等因素，对项目成本目标进行分析与预测。
1.成本的预算收入与预测支出可分为直接费、其他直接费、间接费、其他间接费四大类：
（1）直接费包括：即“人、材、机”，人工费包含各专业作业人员工资；材料费包含主材、辅材（含耗材）、周转材料等；机械费包含大型垂直运输机械与其他中小型机械。
（2）其他直接费包括：工程水电费、成品保护费、工程试验费、冬雨季施工费、抢工夜施费等。
（3）间接费包括：企业管理费上缴；规费（即：政府行政收费）、各种保险、税费；垫款（或现金融资）利息；业务人员的提成。
（4）其他间接费包括：临时设施费，其中包含临时生活与管理用房费用、临时给排水、消防、电气（含设备）、道路等设施建设与拆除费用、临时用地租费、生活用水电费等方案性费用；安全文明施工费，其中包含安全文明施工用品购置费、现场垃圾外运、销纳费用、项目评优费用等实施性费用；现场经费，其中包含现场管理人员与临时水电工工资、保安保洁员与项目部食堂厨师工资、现场活动经费、现场办公用品费及其他费用等周期性费用；不可预见费属经验预设费用。
所谓成本分析就是针对同一个工程项目，打破单位工程各个专业的界限，根据中标价各专业横向的统计出以上四大类费用的预算收入。成本预测就是结合实际，根据市场价格、历史经验值或预计发生额来推算出相应可能发生的费用总支出。
2.直接费的预测：
（1）劳务费多采用建筑面积综合单价包干，根据劳务分包的市场行情以及参考《信息价》指标，结合建筑面积数量分析该项工程合同价中人工费是否包得住，如包不住时还要考虑到用哪项预算收入合理的去补贴。为了方便指导劳务分包，建议结构、装饰、机电等专业分别统计与预测。
（2）材料费占建安费的比重大约在总造价的50%以上，应分别对主材、辅材与耗材、周转材料（脚手架与模板造价要结合施工方案和市场价格）进行逐项汇总分析，分析收入价格与实际采购价格的盈亏。
（3）机械费：报价中的机械费一般是采用定额子目套算出来的，与实际迥异，要测算机械费，就要根据实施性施组或专项方案，结合计划使用周期计算出将发生的机械各项费用。应将大型垂直运输机械（商砼泵送可计入大型垂直运输机械里）与其他中小型机械费用分别统计与预测，以便指导大型垂直机械分包、扩大劳务分包（包含中小型机械费）等专业分包工作。
3.其他直接费的预测：
（1）工程水电费根据常年对各类工程项目的历史数据统计，定额预算收入（按《信息价》或地方价格调整后）与实际支出基本持平。如遇无水源需打水井、高价买水、自发电等特殊情况，应考虑相应的“施工索赔”等经济补偿。
（2）成品保护费根据常年对各类工程项目的历史数据统计，实际支出不到定额预算收入的50%。
（3）工程试验费根据试验室确定的合同价格，经验价格1.5元/㎡左右（环保消防检测复测另计）。
（4）冬雨季施工费根据常年对各类工程项目的历史数据统计，实际支出不到定额预算收入的60%。
（5）抢工（夜施）费根据施组设计出的主要施工阶段的劳动力计划，夜施抢工人工降效20-30%。
4.间接费的预测：
（1）企业管理费上交：是按上级或公司的考核指标以及上交办法来确定的相应比例所得出的。
（2）规费:各种行政收费、保险等，按相应公布的缴纳标准来预计发生金额。
（3）法定税费：暂按税前造价的3.4%计算。
（4）利息：要结合垫款与融资方案、合同付款方式、法定民间贷款利率以及施工周期来综合考虑。
（5）业务开发人员的奖金：按事先约定的方法（比例）计算奖金或佣金。
5.其他间接费的预测：
（1）临时生活与管理用房（含标养室及设备）费用，以考虑建设临时活动房为主，根据施工周期有选择的确定租赁或购置的方式，如现场周边有建筑物可利用时，要考虑改造装修及租用的费用。
（2）临时给排水（含洗车池及喷洗设备）、消防、电气（含设备）、临时道路等设施建造与拆除费用，应根据实施性施组中临设布置图编制直接费预算，适当考虑临设材料、设备的
折旧。
（3）临时用地租金，指现场过于狭小，需场外另行租用场地的租金及材料加工后的二次运输费用。也可根据实施性施组按利用施工作业面多次转换加工场地，计算反复搭拆的劳务费补偿。
（4）生活用水电费根据施组计算或估算出施工现场及办公生活区用电用水量，乘以施工水电费单价得出。建筑总承包工程施工水电费收入基本上可以包得住生产、生活及办公用水电费。
（5）安全文明施工用品购置费，要结合实际考虑标示、横幅、工装胸卡、CI使用、安全防护、现场监控、遮盖苫布、劳保用品、环境卫生等支出，总承包工程一般为每平方米建筑面积4—6元。安全文明示范工地、结构杯（金、银奖）、鲁班奖等评优费用，历史经验值在建安造价1—3%不等的直接投入。
（6）现场施工及生活的垃圾外运、销纳费用，一般为每平方米建筑面积1—4元不等。
（7）现场人员工资，按现场实际人员构成、施工周期及相应的工资标准（含社保、住房基金）计算。
（8）现场活动经费，按项目部与公司约定的月标准结合施工周期计算。不可预见费预留金：经验值常规设定为工程直接费的0.5—1%，如有结余将直接转换为利润。
（9）现场办公用品费，可按现场配备办公设备、家具实际采购价3—4次摊销，装修或园林项目可适当考虑增加摊销次数，耗材文具按月包干标准结合施工周期计算。
（10）现场其他费用：话补、话费（含网费）、饭补、办公用车油(维修)费，按月包干标准或预算发生额结合施工周期计算。公司投入到项目部专用车辆按施工周期以10年折价率折旧摊销。
通过对以上预设的成本子目的分析与预测，可以得出各个成本子目在施工成本中所占的权重与单方造价水平，也就找到了成本控制的关键点。从而可以进一步推算出项目计划利润、毛利率等重要的成本控制目标，这样就可以“有的放矢”的制定出成本控制计划。
6.施工方案实施费用的预测：
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况编制技术上先进可行、成本上经济合理的实施性《施工组织设计》，结合项目所在地的环境条件、工艺规范标准，选择机械设备，安排合理工期，比对实施性施组所采用的施工方法与《技术标》的不同或与定额中施工方法的不同，据实作出正确的调整与预测，所以实施性施组及时准确的编制对成本预测是十分重要的。
7.辅助工程费的预测：
辅助工程是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而施工中又是不可缺少的非永久性建筑工程，例如：大型工程的临时混凝土搅拌站、机井（含打井费用）泵房、现场试验室、临时发电、变配电室等，这些都需要根据实施性施组编制直接费预算来预测。
8.专项临时设施费的预测：
专项临时设施费的预测应采取实地的详细调查研究，充分比选论证，从而确定合理方案，如：基坑支护与围护、基坑降水排水、土方深坑开挖、场外加工厂、标养室、防砸棚、护头棚等。
9.常规临时设施费、迁场转移费的预测：
常规临时设施的搭设需根据工期的长短和拟投入的人员以及设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按预计发生并参考以往工程施工中包干控制的历史统计数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离和拟转移人员、机械、设备的数量来核定预测目标值。
10.成本风险的预测：
项目成本目标的风险分析，就是对项目实施过程中可能影响成本目标实现的因素，进行事前的研究与分析，通常可以从以下几方面来进行分析：
（1）对工程项目特征的认识，如：结构特征可以反映出施工难易程度、三材含量等；地质特征可以反映出土壤结构、恒水位等；建筑面积及地上地下层数可以反映出施工周期；质量安全评优可以反映出应对检查的措施级别等等，这些都需要有针对性的进行资金投入。
（2）对建设单位有关情况的分析，包括业主的信用评级、融资能力与资金到位情况、组织协调能力、对施工环境因素的影响力，如遇开发商，还要考虑其预销售回款等企业的软硬实力。
（3）对项目内外部的分析，内部包括实施性施组设计、资源配备、管理人员与作业队伍素质等方面，以确定方案性及周期性投入；外部包括工程所在地管理部门对安全、质量、文明施工规定与监督的干预力度以及我方的承受度，以明确我企业软实力的投入。
（4）对项目所在地的交通、能源、电力、通讯、水源、场地、扰民与民扰、行政部门的干预程度、职工食宿条件及生活办公区距工地现场远近等进行分析，预算克服各种环境因素的费用支出。
（5）对项目所在地近五年水文与气候资料的分析，用以预计克服其影响所加大的投入。
（6）对主要人材机价格在施工周期内的走向趋势进行判断。当然，也要参照合同及行业规定，考虑到预算收入中风险承担的范围等可调因素所起的作用。
二、成本控制与降低——围绕项目成本目标确立成本控制原则
成本控制就是在实施过程中，对资源投入进行控制、对阶段性成果进行考核与监督，并采取有效措施确保项目成本目标的实现，目的就是要合理使用“人、财、物、时”。
1.主动节约：节约就是项目施工用“人、财、物、时”损耗量的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是被动的控制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前组织与计划、过程控制与监督、实施中检查与考核。积极的优化施工方案，要从提高项目的科学管理水平为着手点主动开展节约，想在前头，做在前头，主动出击，迎难而上，化繁为简。
2.全面控制：全面控制原则包括两层涵义，即全员控制和全程控制。
（1）项目成本全员控制
成本控制涉及到公司所有部门、班组及员工，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性。真正树立起全员控制的观念，成本控制绝对不仅仅是预算、分包、财务部门的事，全员都应设置成本“管理目标”。
（2）项目成本全程控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期和项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束，甚至达到结构“终身制”。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如：在施工准备阶段制定最佳的施工方案，充分利用现有的资源，减少施工成本支出。施工中减少工程返工率、安全事故处理费、工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段要及时追加合同以外价款，以设计变更、工程洽商、索赔报告、工程量确认单等为依据，主动及时办理工程结算，加强项目成本的全程控制。
（3）目标管理
目标管理是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、项目组甚至个人；目标责任要全面，既有工作责任，更有成本责任；做到责、权、利相结合，对成本工作进行检查和考评，并同每个责任人的工资、奖金挂钩。
（4）动态控制
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将人材机投入到施工过程中，随时收集成本发生的实际值，将其与目标预测值相比较，检查有无偏离，若无偏差继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施补救或改进。
3.采取组织措施控制工程成本。
首先要明确机构设置与人员配备，明确公司各部门、项目经理部、施工队之间职权关系的划分。项目经理部是公司临时派出机构，必须服从公司的整体利益。其次要明确成本控制责任人及其职责，从而使成本控制各个环节有人负责。在《岗位职责》中明确成本管理职责，强化问责制度，给公司造成多大的损失，应该承担多大的责任，并接受相应的处罚。
4.采取技术措施控制工程成本。
采取技术措施如：分项施工方案的优化，要充分发挥技术人员的聪明才智，对实施性施组中主要技术方案作必要的技术与经济论证，以寻求既经济又可靠的最佳方案，从而降低工程成本，包括推广“三新”节约降耗、提高机械化操作以缩短施工周期等等。
5.采取经济措施控制工程成本
（1）人工费控制：人工费不会低于总造价的10%，所以要严格控制。执行计日工制的劳务承包，要严格核定用工数量，有针对性地减少工日消耗量，如：计件制、限时包活法。执行建筑面积综合单价的劳务承包，要从减少零工、窝工、待料停工、返工（打乱流水或影响下道工序）来控制成本，在劳务合同中明确合理的计量方法，尽量杜绝上述耗工费用的产生。
（2）材料（设备）费的控制：材料费一般占全部工程总造价的50-60%，是影响工程成本和经济效益的重要因素。一般作法是采取“量、价”分离的控制原则：
①对材料用量的控制：首先是供应部坚持按中标总量计划采购，项目部实行限额领料制度，将辅材、低值易耗等难以控制的材料扩大分包给劳务队。其次是对原料统筹考虑，力争套裁套用或定尺定料以降低施工损耗率；还应对工程进行功能分析，力求相近功能用低价材料代替高价材料；加强周转材料计划与管理，总体缩短租赁使用周期、提高单位周转次数。最后是加强修旧利废、强化边角余料的管理与利用，以及可再生资源的充分回收，狠抓库存管理，坚持“消库第一”的原则，努力降低剩余物资。
②对材料价格进行控制：主要是由物资、分包部门以“集团采购”的形式加以控制。首先对市场行情进行深入调查，对主要“材料、设备”进行价格趋势分析，制定囤购、预定、缓购、分批定购、现购、赊购等多种不同的采购方案；在保质保量前提下，货比三家或公开招标。其次是合理组织运输与仓储，以降低运输成本，尽可能降低材料运输、存储消耗与丢失的损失；最后要考虑付款的时间价值，减少资金占用，合理确定材料、设备的分批量分批次进场。
（3）机械费的控制：执行计时台班的机械：尽量减少施工中所浪费的机械台班量，合理计划班内的满负荷使用；执行包月租赁机械：通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率，同时，在租赁合同条款中要刻意规避机械设备的维修、保养、大修、经常性修理等占用有效台班时间；避免不正当使用造成机械设备的损坏与闲置；加强机械设备计划管理，充分利用社会闲置资源；根据工程量大小，比选确定购置或租赁方案，从不同角度降低机械费用。
6.加强质量管理，降低返工率。
始终坚持质量第一的方针，各级质检人员定点、定岗、定责加强各工序的质量把关，将质量管理工作真正贯彻到施工全程。采取有效的防范措施，消除各种质量通病与隐患，做到一次发料、一次成型、一次验收合格，最大限度的减少返工现象的发生。
7.安全工作要常抓不懈，避免工伤事故的发生。
俗话说：“人命关天”，安全事故一旦发生就不是小事，救治费用、工伤赔偿等等，再加上政府主管部门的停工整顿、罚款，损失巨大，预留的不可预见费都往往不够。所以，我们讲成本控制是全员全程的工作就是这个意思，安全在成本控制中责任相当巨大，地位不容忽视。
8.加强合同管理，控制工程成本。
总、分包施工合同管理是施工企业管理的重要内容之一，也是降低工程成本，提高经济效益必要的法律途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始至保修期结束为止，尤其要加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理“攻与守”的时机，“攻”——主动出击，向合同对方申请索赔；“守”——预防反索赔
9.《项目成本管理手册》是项目部在开展项目成本控制工作中最核心的技术资料。
它是在成本分析与预测基础上的扩展，是实际支出与预测的对比。目的是从成本形成过程的实际出发，指导项目部与各职能部门完成“责任目标”，通过《项目成本管理手册》找出关键点和主要因素，采取有针对性的技术和经济手段，对施工成本的形成过程加以控制。
10.对分包及大宗材料设备的采购，公司统一采取“集团采购”方式，由分包部与供应部分别负责招标采购，建立合格分包商、供应商档案，便于实现全公司的资源共享。
11.积极主动的消减库存。首先，要坚持竣工余料“能退必退，少进总库”的原则；其次，供应部门要定期盘点总库及现场库房，及时通报库存材料及设备的现有状况（尤其是那些有保质期的材料），做到“家底”人人心中有数。申请采购时，根据库存情况给出合理化建议（代换或代替）；最后，项目部在制定方案时也要考虑库存材料的利用，主旨就是“消库”。
12.对于资金条件允许的施工企业，针对大型工程的大宗材料，如螺纹钢、铜（电线电缆）、铝（铝合金制品）、PVC等，可以在商品期货市场上进行套期保值，以抵消主要材料涨价的风险。
以上提及的控制方法，国内一些企业也在采用，但综合能力差、持续性差。关键在于制度完善，建立奖罚兑现的激励机制与保持政策的连贯性，才能真正实现“以人为本”的管理理念。
三、成本核算与考核——是项目成本管理过程监督与结果的考查评价
1.成本核算首先要确定核算对象,即中标签约工程。是以建设项目设定的，一个合同就有一个相应的核算对象，为归集和分配费用而确定的费用承担者，也是最大的受益者。
2.工程成本项目划分基本上是直接费（即：人、材、机）、其他直接费、间接费用和其他间接费四大类费用，这与成本分析和预测的口径大体一致，但每项费用都有其特定内容。
3.成本核算的基础工作与建立公司各部门的成本管理职责：
（1）成本核算的基础工作：建立健全从计划到采购、仓储、领用、结算全程成本核算的原始记录管理制度、计量验收制度、财产物资的管理与清查盘点制度、比价制度及内部稽核制度等。
（2）公司各部门的成本管理工作的岗位职责：
①经营预算部：编制《报价》前向供应部、成本管理部提出《材料设备询价》请求；中标两天之内将“报价成果”转交成本部，并且作交底；协助成本管理部完成《项目成本分析与预测》；根据现场总平面布置图编制临设直接费预算；按成本核算对象确认当期已完工程量和进度款，以协助阶段性考核；编制工程结算书，及时同业主和分包单位进行结算确定总体收入。
②分包部：执行计日工的合同，制定项目用工记录统计制度，收集班组用工日报表，建
立项目用工台帐，编制职工考勤统计表、单位工程用工统计表。执行建筑面积综合单价的合同，制定节点付款计划，审核已完施工量，填写拨付款申请。主管专业分包的招标、签约、过程监督与考核。
③供应部：制定采购计划，建立材料采购比价制度，按最经济批量采购，降低存货；建立健全材料收、发、领、退制度；做好修旧利废工作；加强机械设备的调度平衡和检修维护，提高设备完好率和利用率，提供机械设备运输记录和机械费用的分配资料。
④财务部：财务部是成本核算的中心，全面组织成本核算，掌握成本开支范围，参与制定内部承包方案并对其执行情况进行考核，开展成本预测与实际支出的比对分析，总结经验找出原因。
⑤项目部：接受合同经营交底，制定阶段性人材机计划、编制采购申请、确定分包已完工程量、优化施工方案、减少返工损失、开展节约活动、建立现场材料台账、月报收发结存……
⑥技术（含设计）部：推动“三新”应用，开动脑筋指导项目部合理的设计变更、工程洽商，确定最优施工方案，加强技术指导工作，监督检查现场施工质量。
⑦工程部：做好对项目部人材机计划的审核，监督人材机采购的招标与确定程序。加强质量安全巡检，确保项目部的投入合理有效（如专项方案、临设方案、总平面布置等），协调公司内部的资源共享，考核项目部月度成本管理工作，完成竣工余料的处理，最大程度的降低非生产性成本。
⑧成本管理部：建立独立的价格寻查渠道，核查确认供应部的投标询价；接受经营预算部的中标预算成果（含电子版）；制定《材料需求总计划》指导采购；进行项目成本分析与预测，编制《量价控制方案》，指导项目成本控制与“项目责任成本”目标的制定；审核项目部《材料设备采购申请》量价是否突破《总计划》，如有突破，查明原因，及时调整《总计划》；对项目部就成本控制工作进行月度阶段性考核；竣工结算后参与财务部对项目部的成本核算与总体评价。
4.费用核算与工程分配成本核算，就是将工程施工过程中发生的各项生产费用，根据有关规定直接或分配计入相关的成本核算对象，计算出各个工程项目的实际成本。
5.跨年度成本计算，公司应在年末对未完工程进行盘点，按照施工工序核定已完分部分项工程量，计算出年末未完工程的造价与预计发生的成本，以指导来年复工时资金的准备。
6.成本核算工作中的注意事项：
（1）施工阶段各有侧重，前期：即开工至基础垫层施工前，以机械施工为主；中期：即至结构封顶，以一次结构施工为主；后期：即至整体竣工，以二次结构装饰及室外工程为主。
（2）分包有两种形式：一种是自行分包（注：有自主利润空间），另一种是甲指分包（注：无自主利润空间，只有服务配合费），二者在分包投入与产生的利润方面有所不同。分包工程要与自营工程同步进行成本核算，及时体现出成本投入、利润或服务配合费。
（3）会计与预算的成本口径存在差异，虽然都是通过预算收入来衡量实际成本，但因分属两个不同体系还是存在差异，如：预算上没有的项目，实际中发生了，会计就要考虑。所以也不能一味的追求两者计算的结果完全一致，适当的差异是可以理解和接受的。
7.与成本核算相关的几个重要问题：
（1）必须清楚成本核算在成本管理工作中只是一种辅助工具，成本核算的目的是运用它所提供的一些数据来进行事前预测和事中控制。
（2）必须强调成本核算绝不只是财务、经营预算、分包、成本部门的事情，而是需要全公司各部门、全员共同的努力，还应建立成本信息的共享平台与信息及时传达的长效机制。
（3）必须提高财务人员自身业务素质，成本核算人员不仅要关注成本，还要掌握本单位主要工程施工的特点与专长、基本工序与运作流程、工程预结算等相关的技术与经济知识。
（4）必须提升财务人员地位，让其参与公司成本战略的决策，使公司一切经济活动按照预定的轨道进行，如有偏差，财务人员会及时发现并预警，以便于及时修正。
8.成本考核是项目结束后对项目盈亏的检查与评定：
（1）在项目部组建的同时就应建立起一套完整的成本控制考核体系，明确成本控制目标，分清公司与项目部的责任、权利、义务，突出问责惩罚、结余奖励的激励机制。
（2）以项目过程成本核算的结果为依据，比对阶段性问题，找出原因并及时予以补救。以项目最终成本核算结果为依据与成本预测比对，评价项目盈亏水平，确定奖罚金额。
（3）项目成本的结算考核，要根据项目实际盈亏水平以及事先的约定，积极协助公司领导兑现奖惩。同时，检查分析盈亏原因，做好第一手经济记录资料，以指导今后的项目经营工作。
9.成本核算与项目管理的关系：目前，项目法施工管理模式在实施过程中尚存在一些短期行为，成本信息失真现象还普遍存在。在《项目责任承包书》中明确成本目标，实行“目标成本管理”，不失为一个好办法。我们提倡“有的放矢”的主动开展成本控制，决不能仅凭着事后的核算工作去“亡羊补牢”，一定要在过程控制中“防患于未然”。
总之，控制成本和降低成本是项目管理的核心目标。成本在实施前的目标设定、施工过程中的管控纠偏与阶段核算竣工考核三者是相辅相成的，所以，经营管理人员应从理论上深入研究，在实践中全面开展成本控制工作，扎扎实实地管好项目成本，细致严谨的规划设计成本控制方案，做到“节流与开源”并举，全员认真执行，全程不放过任何可以降低成本的机会，这就是项目成本管理的精髓。 |
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