中国加入WTO前后，有关中国建设监理如何同国际接轨，以及监理同项目管理的关系、监理应否重新定位之类在业界引发的讨论日甚一日。

    这些讨论对于引导人们关注中国建设监理的发展现状无疑有其积极的意义。但对于那些简单地用不等号将建设监理同项目管理割裂开来，或提出要对监理重新定位的意见，笔者实不敢苟同。

    建设监理从它在中国诞生的那天起，就被赋予了项目管理的使命，这从它“三控、两管、一协调”的具体内涵就可以看出。让人无法接受的是，在建设监理制经历了十多年发展历程后的今天，竟然连它从事项目管理的合法性都有疑问，这不能不说是整个行业的悲哀。无需讳言，当今大部分监理企业只从事不完整的项目管理――施工阶段的监理，而且其中又有一大部分只承担施工质量的监督管理。但绝不可以因此限定监理企业只能承担施工质量监理。据笔者观察，相当一部分监理公司内部机构设置除监理部外，还有招标部、代建部，这已经具备了较为完整的实施项目管理的组织架构。笔者所在的公司就是这样一个已建立了较为完善的项目管理体系的监理企业。我们的主营业务收入为三大块：即施工监理、代理招标和代建。因此就一个具体项目而言，我们可能只做施工阶段的监理，但公司同时还做其他项目的招标代理和代建工作。这不是项目管理又是什么？北方交通大学出版社2001年11月出版的《建设项目管理》(刘伊生编著)1.3.2“建设项目管理的类型”一节1：“业主方的项目管理(建设监理)”指出：“在市场经济体制下，工程业主完全可以依*发达的咨询服务业，为其提供项目管理服务，这就是建设监理。监理单位可以接受工程业主的委托，为其提供全过程监理服务，……。建设监理也可以向前延伸到项目投资决策阶段，包括立项策划和可行性研究等。”

    由此笔者认为推行工程建设项目管理应充分利用现有社会资源，发挥设计、监理和工程总承包企业的作用，而不要另起炉灶，搞什么项目管理公司。在施行项目管理上，监理企业还有其他两类企业所不具备的优势。何以见得？国家建设部2003年3月10出台的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》四、(五)中规定：“对于依法必须实行监理的工程项目，具有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主可不再另行委托工程监理，该工程项目管理企业依法行使监理权限、承担监理责任；没有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理、业主应该另行委托监理。”

    现在很清楚了，无论是当初引进监理制的初衷，还是项目管理专家的意见直到国家建设行政最高主管部门的指导意见，都认为监理企业就是工程项目管理企业。因此是该结束争论，让监理回归本源的时候了。

    当然，严格意义上的项目管理是指对同一个项目进行全过程全方位监理，它不同于笔者前面所讲的由公司对不同项目分别进行招标代理、代建和施工监理。全过程监理有赖于业主委托，而业主的委托又受制于招投标市场的不完善――目前还没有工程项目管理招投标管理办法，只能分别进行设计招标和施工招标。因此推行工程项目管理须先完善有关管理办法。

    不过说到项目管理也不是说所有监理企业一哄而上都去做项目管理，这既无必要也不现实。这就好比在建设综合性医院的同时，也要建立专科医院。工程建设项目全过程管理从项目建设书阶段就开始了，历经可行性研究，设计招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行、项目后评估，对人才的要求十分荷刻。只有那些真正有实力的监理公司才有可能在施工监理的基础上，向前延伸、向后拓展其业务。这里的实力主要指人才实力，而人才实力又体现了资金实力――没有足够财力的公司怎么可能吸引到足够的高素质人才呢？

    自1988年设立“建设监理制”到今天，监理在中国已走过了16个年头。作为一个行业已从幼稚逐步走向了成熟，下一步如何发展是摆在每个监理企业面前的大事。建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》适时出台，为监理行业的发展指明了方向。该《指导意见》鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理、资质的企业，通过建立与工程项目管理业相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。如前所言，监理企业本就是为工程项目管理而设的；其收益又不同建设项目的目标体系直接相关，因此本质上同项目业主的利益趋同；其拥有的资源适合知识密集型投入而非资金密集型投入，凡此种种决定只有监理企业最适合开展工程项目管理。工程监理企业要坚定信心，抓住机遇，在原有施工监理的基础上顺势而为，向两头延伸，逐步由施工监理过渡到全过程全方位监理，从而实现真正意义上的项目管理。

    监理企业提供完整的工程项目管理服务的最大局限性是人才。要想在激烈竞争的市场上承揽项目管理业务，监理公司一定要有合理的人才结构去充实各类项目管理组织机构。所谓合理的人才结构意指既有复合型人才，又有专业型人才以及两大类人才之间合理的比例。前者指的是综合了知识、技能、协调管理能力的人才；后者是掌握了各类工程技术专业知识的人才。

    一般而言中国监理企业虽历经十多年的发展，但由于监理取费太低，更由于市场压价竞争，并无多少原始积累。所需人才如果完全从外面引进，恐怕财力无法支持。所以笔者认为主要还是应立足于内部培养。一方面抓继续教育，工程管理所需的管理知识、法律知识、工程经济、合同管理都可用作培训教材；另一方面公司内部可以建立一种定期交流机制，有点类似于政府部门的“交流”或“挂职”，即选拔一些理论功底好、专业扎实、思维活跃、愿意学习新知识、掌握新技能，最重要的是对公司有认同感，愿与企业共进退的员工，到公司其他业务部门任副职，任职时间为一年。经过三年左右时间，把公司骨干队伍轮训一遍。

    有了这样一批懂监理、懂代建、懂招标代理的中坚力量，何愁公司不能在建设项目管理的领域内纵横驰骋呢？