总监负责制是指由总监理工程师全面负责建设工程监理的实施工作，它的依据是我国《建设工程监理规范》中所规定的“建设工程监理应实行总监理工程师负责制”。总监负责制实施几年来，总监在策划、组织与协调管理等方面为项目的质量控制、进度控制、成本控制和合同管理做出了很大的贡献，也为工程监理业务规范化开展提供了可靠的保障。然而，这一制度施行以来也暴露了许多不可忽视的问题，如总监素质参差不齐、总监管理制度不完善以及监理机构的人员乱配置等等。 

    总监负责制实施现状 

    总监负责制实施以来，总监理工程师接受监理单位法定代表人的任命，成为监理单位履行委托监理合同的全权代表，负责现场项目监理机构的建立和主持日常监理业务工作。大多数总监，特别是高资质或是管理规范严格的监理单位的总监，依据他们自身雄厚的技术实力和丰富的工程实践经验，再加上严格的执业原则和极强的组织协调能力，出色地完成了建设单位、施工单位、物质供应单位等的现场协调工作，有效实现了合同的“三控、两管、一协调”目标。为工程监理事业的发展做出了一定的贡献。 

    然而，这一制度在实施中也暴露了不少问题，为数不少的工程总监存在这样那样的问题。 

    第一类问题是人员年龄太大，存在混混了事的现象。有这类问题的人员约占总调查人数的１１．６７％。造成这种现象的主要原因是监理企业聘用了一些的即将退休或已经退休的员工，他们一般学历与职称都较高，监理单位十分需要他们支撑门面和带领年轻人，但他们同时又存在年龄偏大、思想保守的问题，始终存在个人目标和监理单位的目标不能取得一致的问题。此次调查中有一部分人是刚从领导岗位上退下来的，他们认为自己和监理单位没多大关系，只是挂挂名到工地转转，到时拿报酬而已。他们不想也不愿去太多考虑工程甚至监理单位的利益。而还有一部分人是从其他单位提前内退的，大多搞过不少工程，认为监理没什么，协调协调关系让施工单位去做好了。这部分人从根本上说还没理解什么是工程监理，最终在工程上的表现就是混混了事。 

    第二类问题是人员涉世不深，缺乏协调和控制局面的能力。存在此类问题的人员约占总调查人数的１０％。原因是这类人员都很年轻，基本上都是刚毕业不久的大学生，３～５年居多。此次调查发现，这类年轻人大多来自勘测设计单位和施工工程公司，本来大多只干技术，后来经过考试、注册成为监理工程师。由于他们原来工作的局限性，加上目前我国监理总监的任职条件，使这批人走上了总监岗位，但无论是工程经验还是全面的技术、组织能力明显欠缺，行业人称“软腿总监”。 

    第三类问题是人员占山为王，失去监理公司约束力。有这类问题的人员约占总调查人数的５％。究其原因，这类人员一般资格较老，对公司过去或现在有突出贡献，一句话，公司离不开他们。他们与老总关系要么很好要么很差，好的倚老卖老唯我独尊，自己想怎么干就怎么干，公司的制度、纪律对他们形同虚设；关系不好的，人名义上属于公司，实质是另立山头个人监理。这样的人员，为数虽少但影响较坏。 

    第四类问题是总监实为无米之炊，现场监理机构无应有战斗力。有这类问题的人员约占总调查人数的３．３３％。他们所在项目一般较小，分析其原因，主要是监理公司考虑工程监理费太低（有的费率只有０．４％），如果按规定配齐监理人员，企业亏本则是必然。因此，监理公司想减少监理成本一定不会不按规定派人，实在不行就采取不定期穿插点人的应急办法。有的就是公司缺人手而采取保大放小的措施。 

    最后一类问题是总监名存实亡，对现场基本失去必要的控制。这类问题涉及人员约占总调查人数的１３．３３％。很主要的原因是监理老总们凑数为总监，太多的缠身事务让他们无法分身于总监工作。当然，引起这类问题的也有兼职总监问题，他们疲惫奔忙于本职工作与兼职之间，基本也是名不副实。 

    上述五类问题涉及人数占总调查人数的４３．３３％。其中，在领导总监、老龄总监及小年轻总监方面出现问题的比例较大，理当引起有关部门的足够重视。当然，第三类和第四类问题也不可忽视，它们的存在都是现场质量和安全监理的必然隐患，在一定程度上也影响监理公司乃至整个监理行业的形象。 

    建议应采取的对策 

    监理公司要慎重聘用高龄人员。对于年龄太大且素质不高之人宁缺毋滥。对已有的素质较高的老同志，除重视和帮助他们解决实际困难，还要进行必要的爱岗敬业教育，让他们的技术与经验真正成为公司的财富，在各个方面成为年轻人学习和效仿的楷模。 

    加强对年轻总监的培养。年轻人各有特长且充满希望，培养的重点主要是要锻炼他们全面的能力，特别是培养他们做人做事的品行、严格执业的准则，培养他们积极协调和控制整个局面的能力。 

    对重点骨干人员要有可行的特殊政策。重点骨干人员是公司的柱石，公司一定要用政策和制度稳住这部分人的心。目标是纳入统一管理，杜绝各自为政的现象。 

    以诚信赢得市场，步入良性循环轨道。公司切不可以监理费高低分级监理，要知道，可靠的信誉和良好的形象是赢得高监理费和降低监理成本的重要途径。公司对承接的每一个项目，决策阶段就应该科学果断，要么不接，接下项目就一定要做好。 

    保证总监的到位率，对项目现场实施有效控制。对非要某人担任某某项目总监不可的，而此人又很忙，可以配一位得力的总监代表，保证现场项目监理机构的有效运作。因为总监集责、权、利于一身，总监不到位总监负责制就是一句空话，监理目标就不可能实现。 

    公司管理要科学规范，令行禁止，特别是对总监要实行严格科学的考核与可行的奖惩制度。在监理人才资源紧缺的今天，总监尤显其珍贵。公司要做到对他们“放”而不“乱”和“管”而不“死”。拥有一批高素质的总监那是公司的资源和品牌，是公司的形象。相反，公司作为总监们的法人单位会为管理不力付出一定代价。 

    必要的政府监督。从辩证法内外因相结合的观点来看，企业内部挖掘潜力和严格管理固然十分重要，但必要的外界监督也要到位。只有内外结合才会快见效果。从调查来看，政府主管部门这方面工作已经在做，但由于种种原因工作还不到位，仍需进一步加大力度。 

    就总体而言，我国的工程监理所取得的成绩是值得肯定的，但就目前总监负责制施行中所出现的等等问题来看，已经影响到工程的规范监理。能否很好地解决这些问题关系到监理事业发展的大局。而问题的解决又不是件容易的事，它需要一定的时间和多方面的共同努力。首先，思想上要有足够地重视。无论是监理人员还是行业管理人员，只有思想上有了足够的重视才能很好地落实于行动。其次，国家在这方面的制度和法规也要不断完善。当然，社会必要的关注，加上监理人才的不断成长积累以及监理企业逐步由低级无序向高级规范方向发展，总监负责制的前景还是光明的。