随着全球工程建设市场竞争的加剧，工程建设中单个企业的资源己经远远不足以保证完成日益复杂化的项目需求。如何有效的调动项目参与各方的力量，对建设工程项目的实施全过程，进行集成化的管理，提高项目执行的效率，利用现有的资源向业主提供价值最大化的项目产品是当今的工程项目管理的新课题。
一、工程项目实施集成化管理的必要性
目前国内外对工程项目管理，大多数还停留在对工程项目管理过程中某个具体阶段或某项作业的管理。显然，这种孤立的、分散化的项目管理和决策方法已经适应不了当今新型项目建设的要求。
现代工程项目已经具有了复杂性、不确定性和动态性特点。这种动态性的特点所要求的管理方式与静态工作所要求的当然有很大的不同，各参与方之间的关系也必然有很大改变。工程项目的参与方越来越多，迫切需要业主与各方及各方之间建立起真正的良好合作关系，对工程项目的实施的全过程进行集成化的管理，提高项目执行的效率，利用现有的资源向业主提供价值最大化的项目产品。
全过程工程项目集成和全要素工程项目集成属于全新的项目管理理念，需要与之相适应的项目管理组织结构作为依托，最根本的做法是把注意力集中在项目执行的过程上，集中在各种活动的相互关系和影响上，从全局对项目执行的过程进行合理的计划和控制，进行集成化管理，从根本上减少和避免突发事件的发生。
二、工程项目集成化管理的基本模型
由图2-1可以知道，工程项目集成管理是一种由全生命周期集成、要素集成和外部集成三个部分构成的一个完整的集成管理体系。三种集成的含义分别如下：
1、全生命周期
集成全生命周期集成即工程项目生命周期的各阶段的集成，是指工程项目集成化管理将项目实施的整个周期，从决策、设计、计划、施工、运营到最后的后评价，各阶段各环节之间通过充分的信息交流集成为一个整体，使得信息在项目的各阶段间能准确、充分的传递，各阶段的参与方能进行有效的沟通与合作。
2、管理要素集成
工程项目项目同时具有工期、质量、成本、范围、人力资源、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。工程项目集成化管理在项目实施过程中对这些目标和要素进行了通盘的规划和考虑，以达到对项目的全局优化。
3、基于工程项目协同商务的工程项目管理的外部集成
现有的项目管理系统各参与者包括业主、咨询专家、设计师、监理工程师、承包商、分包商、设备供货商、原材料供应商等，他们之间是由独立的合同构成的交易关系。项目参与方之间的缺乏相互交流和了解，影响各方的合作，容易造成各方追求局部优化的现象。特别是原先的工程项目管理体系对工程项目中供应商、分包商等的地位和作用缺乏必要的论述，成为了一个被忽视的盲点。但是随着工程项目管理水平的提高，原有的工程项目管理体系内部可发掘的潜力越来越少，发掘原有管理体系外部的潜力成为提高工程项目管理水平的重要途径。
三、工程项目集成化管理的实施
建设工程项目集成管理体系不是一个孤立的管理体系，它的实施需要各方而的条件配合，具体来说，它需要合作理念作为指导思想，信息平台作为实施的物理条件，合适的项目组织作为实施的组织基础。具体如下：
1、合作的理念是实施项目集成化管理的基础
工程项目集成化管理作为一种新的项目管理模式，其推广和实施是以合作的理念为基础的。合作理念意味着：
（1）参与合作的各方面不将其它企业单纯的视作传统的竞争对手，而是在共同利益基础上的合作伙伴。
（2）参与合作的各方将各自的工作重点放在如何保证和扩大共同利益而不是如何从合作对象中“占便宜”。
（3）合作是一种长期稳定的关系，合作参与方的彼此信任和对商誉的重视是合作的基础。
工程项目集成化管理的实施将使工程建设业企业之间建立起一种真正的伙伴关系，改变他们现有的从自己利益出发的行为方式，从而消除上述的现象。
2、信息平台是支持项目集成化管理实施的物理条件
在工程项目集成化管理中，信息系统是项目管理者进行项目集成化管理的工具。复杂、不确定和变化快是现在工程项目的基本特点，在工程项目集成化管理方式中，项目管理者需要大量的实时信息和反馈进行科学、系统的动态决策。没有一个完善、快速的信息系统，这种决策是难以想象的。因此，工程项目集成化管理的实施需要一个有效的信息系统作后盾，保证其计划和决策的及时性以及协调和控制的有效性。
目前的项目管理实践还停留在各参与方自行工作的基础上，各方都在自己合同范围内工作，与其他参与方处于相互隔绝的状态。工程项目集成化管理的信息系统将为各专业参与方提供信息交流的，保证项目的各参与方充分发挥各自的作用。
3、项目集成的组织基础
项目组织是个多种知识和技术构成的团体，各成员代表了各自特有的知识和技能，在项目组织内，他们之间有很强的依赖性，各方进行的工作往往需要其他参与方提供必要的信息。联合协调小组应该成为各成员交流信息需求的场所。在项目的联合协调小组中，各参与方的负责人可以直接与相关的参与方进行公开的交流和协商，共同讨论项目相关部分的执行方案。

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