| 浅析建设工程项目管理模式的应用方法 |
| |
| 来源：中国工程预算网 作者：曹祺 日期：[2012-3-5] |
| |
项目管理是指项目的管理者在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理,即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。项目管理适用于投资巨大、关系复杂、时间和资源有限的一次性任务的管理方法。近代项目管理学科源于50年代,从60年代起,国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。目前有两大项目管理的研究体系,即以欧洲为首的体系———国际项目管理协会(ＩＰＭＡ)和以美国为首的体系———美国项目管理协会(ＰＭＩ)。在过去的30多年中,他们都做了卓有成效的工作,为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。近几年来,随着全球一体化的发展,人们对项目管理的呼声越来越强烈,同时专业界的活动也日益频繁。我国自60年代华罗庚教授等数学家在全国推广统筹法开始了项目管理的研究与应用,而真正称得上项目管理的开始应该是利用世界银行贷款的项目———鲁布革水电站。1984年在国内首先采用国际招标,实行项目管理,缩短了工期,降低了造价,取得了明显的经济效益。近年来,一些比较先进的建筑工程公司,为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要,推出了一些成熟的项目管理模式,研究这些管理模式对于探索符合我国基本建设客观规律的管理体制,有效地实施建设项目的进度、费用和质量,获得最佳的投资效益具有一定的现实意义。但也毋需讳言的是,在我国的工程管理体制中还存在不少弊端,有些工程项目管理在许多方面都已不适应现实的需要。一、当前我国工程项目管理的弊端
1、投资管理体制出现诸多弊端,制约咨询业发展。我国工程建设领域的投资主要来源于国家、地方政府和公有制企事业单位,各级政府在项目建设中起着决定性的作用。为体现项目的重要性,保证项目实施的顺利进行,项目法人的领导班子大多由各级行政领导和主管部门负责人组成,项目法人责任制实质上还是“厂长、经理负责制”加“工程指挥部制”,投资体制仍带有浓厚的行政色彩和极强的计划性。这种体制导致工程咨询业显得多余,也易出现“高投资、低效益,高积累、低发展”的现象。
2、机构臃肿,层次重叠,管理人员比例失调,影响管理效能和工作效率。本来监理单位能够负责工程的全面监督与管理,而项目法人下面又设立项目经理管理班子,这不仅导致了机构膨胀,而且增加了一笔不少的建设单位管理费,背离了降低成本的要求。此外,在《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》中,由项目法人聘任的建设项目经理具有从初步设计到项目后评价的管理职权,并负责组织工程建设实施和控制工程投资、工期与质量,这与监理方的权限产生了很大的重复。这些都严重影响了工程管理效能和工作效率。
3、职工队伍结构失衡,素质不高,难以适应建筑业发展的需要。目前我国现有的设计单位多为综合性设计单位,包含着建筑、结构、机电等多专业工种,大都组织庞大,少则上百人,多则上千人,这些设计单位远远不能适应目前国际流行的以设计为龙头的总承包体制。小而专、大而强的承包单位和项目管理公司不多。由于管理模式、水平的差距,使得国内工程项目管理市场拱手让给国外公司,如鲁布革水电站、小浪底水电站、大亚湾水电站、深圳地王大厦以及北京、上海、广州等地的许多大型项目的项目管理基本上是被欧美国家的项目管理公司或项目咨询公司所包揽。
4、有法不依,无法可依。建筑市场不规范现象令人堪忧,一些建设主体受经济利益的驱使,处处钻空子,严重损害了消费者的利益。在湖南衡阳发生的113大火案,被烧的大楼就有违章操作。此外,有关工程项目管理的法规不健全,导致有些项目无法可依,只能靠政府特批,易出现腐败。
工程项目管理模式的使用为了适应现代工程项目管理的特点和要求,现代工程项目管理模式必须创新,必须从系统工程的要求、高知识和高技能的要求、专业化和社会化的要求等来选择工程项目管理的模式。
1、设计—招标—建造模式,(Ｄｅｓｉｇｎ/Ｂｉｄ/Ｂｕｉｌｄ简记ＤＢＢ模式)这是一种传统模式。
采用这种方法时,业主与设计机构(建筑师/工程师)签订专业服务合同,建筑师/工程师负责提供项目标设计和施工文件。如为业主准备合同文件,协助业主进行竞争性招标。在业主与承包商之间建立一种内在的对立关系。在设计机构的协助下,通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要求且最具资质的投标人(总承包商)来完成。在施工阶段,设计专业人员通常担任重要的监督角色,起着业主代理人的作用,在业主与承包商之间建立沟通的桥梁。由于业主选择建筑师/工程师都是他了解和信赖的,其地位相当于业主的咨询师和受托人,所以业主与建筑师/工程师之间比较容易合作。建筑师/工程师与承包商之间是工作关系,且承包商必须经常接受并服从建筑师/工程师发布的指令,因此,两者之间存在着潜在的对立关系。可见,参与项目的三方即业主、设计机构(建筑师/工程师)、承包商在各自合同的约定下,各自行使自己的权利和履行着义务。这种模式可以使三方的权、责、利分配明确,避免了行政部门的干扰。由于受利益驱使以及市场经济的竞争,业主更愿意寻找信得过、技术过硬的咨询设计机构,这样具有一定势力的设计咨询公司应运而生。我国处在社会主义初级阶段,这种传统设计—招标—建造模式适合我国国情。但这种模式在项目管理方面的技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理,建设周期长,投资成本容易失控,业主单位管理的成本相对较高,建筑师/工程师与承包商之间协调比较困难。
2、设计—建造—交钥匙模式。
这种模式要求业主只需选定唯一的实体负责项目的设计与施工。一般来说,该实体可以是大型承包商,具备项目管理能力的设计咨询公司,或者是专门从事项目管理的公司。承包商应按照雇主的要求,负责工程的设计与实施,包括土木、机械、电气等综合工程以及建筑工程。这类“交钥匙”合同通常包括设计、施工、装置、装修和设备,承包商应向雇主提供一套配备完整的设施,且在转交“钥匙”时即可投入运行。这种模式主要有两个特点:(1)具有高效率性。一旦合约签订以后,承包商就据此进行施工图的设计,如果承包商本身拥有设计能力,就促使承包商积极地提高设计质量,通过合理和精心的设计创造经济效益,往往达到事半功倍的效果。如果承包商本身不具备设计能力和资质的,就需要委托一家或几家专业的咨询公司来做设计和咨询,承包商作为甲方的身份进行设计管理和协调,使得设计既符合业主的意图,又有利于施工和节约成本,使得设计更加合理和实用,避免了两者之间的矛盾。(2)责任的单一性。从总体来说,建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系,业主的责任是按合约规定的方式付款,总承包商的责任是按时提供业主所要的产品。承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任,这种责任的单一性避免了工程建设中各方相互矛盾和扯皮,也促使承包商不断提高自己的管理水平,通过科学的管理创造效益。相对于传统的管理方式来说,承包商拥有了更大的权利,它不仅可以选择分包商和材料供应商,而且还有权选择设计咨询公司,但最后需要得到业主的认可。这种模式解决了机构臃肿、层次重叠、管理人员比例失调的现象。
3、ＢＯＴ模式。
ＢＯＴ(ＢｕｉｌｄＯｐｅｒａｔｅＴｒａｎｓｆｅｒ)即建造—运营移交模式。这种模式是80年代国外兴起的一种依靠私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理模式,或者说是基础设施国有项目民营化。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场,吸收国外资金授给项目公司以特许权,由该公司负责融资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府。我国有一些基础设施项目已经或将要采用此方式。这对于解决基础设施瓶颈矛盾、缓解资金紧张以及加快经济发展都起到了一定的作用。利用ＢＯＴ投资方式发展基础设施的优点有:有利于引导外资向基础产业合理倾斜,使之真正取得一种规模经济效益;有利于在投资建设和运营管理中引进先进的技术和管理方法;有利于改善利用外资的结构;有利于提高基础设施项目的建设效率;有利于解决目前面临的基础设施不足与建设资金短缺的矛盾;有利于在不影响政府所有权的前提下,分散基础设施投资风险;有利于帮助基础设施使用者树立有偿使用的新观念,实现基础设施建设的良性循环。当前我国推行ＢＯＴ投资方式的优势是政府信用等级较好。当项目东道国政府愿意为项目的某些风险提供担保时,贷款银行就会关心该国的信用等级和社会形势是否稳定,拥有较高信用等级的国家,其发展ＢＯＴ项目的机会就多,成功率就大。由于我国经济发展很快,增长速度居世界第一,信守合同,因此国际资信评级还是很高的。但我国存在许多不利的因素。我国正处在社会主义市场经济体制的建立时期,目前各种经济法规尚不够完善,要推行ＢＯＴ投资方式,就必须采用特批的形式,没有完整的法律可依,外商对此有较多顾虑。此外,ＢＯＴ项目一般经营期都在二三十年,通货膨胀的风险很大。由于ＢＯＴ项目的营收绝大多数是东道国的货币,如果出现过度的通货膨胀和大幅波动的汇率,即使当地政府愿意为项目提供保护,投资者也会犹豫不决。以上三种工程项目管理模式,各有千秋。当前使用传统的设计—招标—建造模式,更适合我国转型时期的特点。但有条件的使用设计—建造—交钥匙模式,政府有关部门应大力扶持,并为这种模式的推广提供政策支持。ＢＯＴ模式虽然我国在目前无法全面实施,但为了更好地迎接ＷＴＯ的挑战,我们必须尽快做好有关法规的配套工作,为有实力的工程公司增强国际竞争力保驾护航。 |
|
|
|
