项目的范围管理，顾名思义，就是这个项目究竟要做什么，什么不需要做。非交钥匙工程相对来说简单一些，而一些交钥匙项目可能就会比较复杂，甚至会涉及到修路、架桥、铺电网、建铁塔方舱、征地等各种各样的工作，每个合同的要求不一样，因此项目的范围管理的具体工作也就千差万别，但思路都是一样的。简单的说，在电信项目中，就可以理解为SOW、RM，明确了工作界面和责任矩阵，项目的范围就清晰了。

    但是，现在很多企业把售前和售后严格分开来，因此投标、应答和做方案的人往往没有售后人员的介入，因此就导致了脱节。售前人员做的技术方案，提交的相关工作界面和责任矩阵经常存在这样那样的问题，有些条款甚至到项目执行阶段，谁也说不清，不明白什么意思。其实只要让售后的项目经理等人介入到售前的投标阶段，并一直负责到项目结束，就很好的解决了这个问题。

    项目经理需要与核心团队成员一起商量，先根据合同要求分解出项目的大的工作框架，然后请相关人员负责把工作分解到可测量可操作的地步，也就是我们前面说的SMART原则。当然这个分解的过程实际上是与其他几个方面的工作密不可分的，是交织在一起的，绝不是能够切割开来的。道理也很简单，工作任务的分解不可能不考虑人力资源，更不可能不考虑时间限制。

    其实我们对范围管理见得多了，比如说《亮剑》吧，赵刚到李云龙那里报到的时候，李云龙就说，“我是一团之长，团里我说了算!团里我管军事，你管生活!”这就是明确工作界面，工作范围。我们都知道，以前，军队和企业是不分家的，政府和企业也是不分家的，因此导致了非常多的问题，现在把工作界面划分清楚了，情况就大不一样了。2007年上半年，423户国有重点企业利润总额继续在高位上攀升，累计实现利润5558.5亿元，同比增长34.1%，增速比上年同期加快20.3个百分点，比一季度小幅回落0.7个百分点。只是中国的国企有一个特点，亏了钱是国家的，是广大人民群众的，赚了钱则是企业自己的。四大国有银行总共1万多亿的不良债务，在上市之前，全部由纳税人的钱填补，中国移动赚了那么多的钱，收费却居高不下，别忘了，当初建网的钱，全部都是咱们广大纳税人的钱。这么奇怪的现象，以至于引起了国际上的关注。2006年初，世界银行的一份报告就强烈质疑中国国有企业不向国家分红的合理性。如果仅仅以上半年7000亿的国企红利来算，至少可以用2000亿建立我们欠债很久的全民医疗保障机制，可以补充我们对于教育的不足，可以弥补地方政府财政对于土地收入的巨大依赖，从而为建立公共财政体制，为真正的社会和谐做出实质性的进步。当然，这已经超出了项目管理的范围了。