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| 浅谈工程项目预算管理 |
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| 来源：中国建设报 作者：童建峰 日期：[2014-4-22] |
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随着现代企业制度的推行和财务管理中心地位的确立，企业财务管理已不仅仅是凭证、记账式的管理，更多的是贯穿全部经营活动的货币管理。而预算是货币化的经营计划，是具体化的战略计划，它以数字形式反映了企业在未来的所有行动及其目标值。因而在企业管理方式的选择中，预算管理以其在企业经营中的独特功能和作用，越来越引起人们的重视。
工程项目实现利润最大化，是企业追求的目标。加强项目的成本控制已成为施工企业管理工作十分重要的问题。笔者在此对加强项目预算管理谈一些看法。
一、加强预算、财会人员的管理，树立成本第一观念。
项目的预算、财会人员，是收支的具体执行者。为了防止项目部在收支上违反国家政策和企业的经营管理规定，必须采取由上级向项目部派遣政治素质好、责任心强、业务水平高的预算和财会人员的做法。这些人员的收入要与项目部脱钩，避免利益关联，让他们切实承担起成本“卫士”的责任。项目所有生产要素的运作，都与项目的成本相联系，因此要把工期、质量、安全、文明施工等各环节的成本开支纳入项目成本管理的范畴，制定并实施成本目标责任制，对超出目标成本指标的，追究相应责任。项目部管理人员及职工，在评先、评优、职务提升及收入分配等方面，坚持成本目标管理一票否决制度，以使成本第一的管理思想贯穿项目经营的全过程。
二、做好目标成本的确定，抓好贯彻实施。
工程中标后，要及时组织有关人员对工程项目进行经济评估，进行成本核算。目标成本一经确定，既是企业对工程项目进行成本控制和考核的尺度，又是项目部要达到的目标成本要求。项目部要按不同的成本要素，将目标成本进行分解。纵向分解到施工队、班组，横向分解到项目部领导、职能部门和个人。建立纵向到底、横向到边的目标成本责任体系，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任人，形成全员、全方位、全过程项目责任成本管理体系，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标。
三、抓好成本费用中的人工费、材料费的控制。
对项目的成本控制，很大程度上取决于对作业层的控制。推行工料单价承包和成本核算，应以定额为依据。企业应逐步建立和完善本企业的定额标准，促进成本管理。作业层人工费的控制，应依据企业定额、施工组织设计和分解的目标责任成本，以班组为基本考核单位，签订承包合同，明确班组的责、权、利。同时加强组织协调，尽可能减少无效劳动和窝工、待工现象。在班组之间进行竞标，调动员工积极性，达到控制和降低成本的目的。在工程项目的成本中，材料费占项目成本75%左右，因此对材料费用的控制更显得十分重要。对材料的控制，除了采取加强管理、杜绝“跑、冒、滴、漏”及限额领料等措施外，重点要把住材料的采购关。项目开工准备阶段，应及时组织有关人员，做好市场的比质、比价、比运费，确定购进价格(含运费)。实行材料招标采购，不仅对降低成本能起到有效作用，而且可以避免“暗箱操作”和吃回扣加大成本现象。
四、抓好工程及分部分项的验收、结算、拨款工作。
计价和拨款可说是控制成本支出的最后一道关，这个环节应把握“程序”二字。计价和拨款都不能一人说了算，验收计价必须由项目部牵头，组织技术、质检、计财、物资等部门人员，核实完成的实物工程量、质量情况、用料情况，依据确定的目标责任成本和承包单价，计算工程价款。拨付工程款时，应做到验收看现场，计价看验收，多方共签认，留足质保金。同时项目部应按月、季、年向企业管理部门上报计价拨款报表，使企业随时掌握施工进度、工程价款使用和目标成本情况。在加强项目成本控制的同时，抓好对每个单项工程的完工清算和数个工程项目的竣工决算，也是把住项目成本的重要一环。当工程项目和单项工程完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工验收和竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标成本执行情况，总结经验、查找问题、及时弥补。
五、定时召开经济分析会，使项目成本处于受控状态。
对项目的成本控制，必须坚持事前、事中控制为主，在实施过程中开展经常性的经济分析，及时发现存在问题和成本超支原因，采取切实措施加以整改；同时应坚持逐级向下实施阶段性成本考核制度，通过阶段性的考核和奖惩，使工程项目成本始终处于受控状态，最终实现目标成本。 |
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