一、施工企业成本的内涵

    施工企业的成本指的是施工企业为了完成工程项目所需的全部耗费,一般可分为企业成本和项目成本。企业成本是指企业运营过程中发生的经营费用、管理费用、税费、职工薪酬等费用,项目成本是指在施工项目现场所耗费的人工费、施工机械使用费、材料费、临设费用及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用。由于施工企业产品的特殊性,决定了企业成本大部分发生在工程项目的建设过程中的项目成本中。施工企业成本管理是对对企业日常经营过程中和项目施工过程中发生的成本进行有效的计划、组织、实施、控制、分析和考核等管理活动,努力降低耗费,以最小的成本,达到企业价值最大化的目标。

    二、施工企业成本管理的特点

    1.成本管理的独立性

    工程项目是施工企业的产品,工程项目的种类虽然很多,但都具有单件性,每个项目从设计到施工都不一样,成本管理实施起来不能生搬硬套,要根据具体工程的特点因地制宜。由于各个项目千差万别而形成的大量的成本管理资料信息的存在,也给成本管理增加了难度。

    2.成本管理的一次性

    由于工程项目的单一性,工程项目从设计开始到施工的进行,都是不可逆的。成本的管理伴随着工程项目进行,与工程项目同步。一般来说,工程项目的建造周期长、体积大、造价高、作业难度大,如果成本管理不到位,企业付出的代价也是巨大的。

    3.项目成本管理的重要性

    施工企业是项目导向型的企业,一般都是项目管理制,不同的项目是不同的成本中心,在企业总成本中,项目成本能占到80%—90%左右,因此,项目成本是施工企业成本管理的核心,项目成本的管理水平决定了整个企业的生产管理水平和经济效益。

    4.成本管理的协调性

    施工企业的成本管理的整个过程是个复杂的系统工程,必须依靠所有的部门通力协作,才能取得较好的效果。此外,施工企业中施工成本、施工质量和生产周期三者相互影响、相互依存,要实现生产周期短、工程质量高、成本低三者的有机统一才是施工企业成本管理的最佳状态。

    三、当前施工企业成本管理存在的问题

    1.缺乏先进的成本管理理念

    当前,施工企业管理者对成本管理的认识不到位,管理意识薄弱,认为成本管理仅仅是财务部门或者是计划部门的事,造成成本管理整个流程不畅、控制效率低下。管理者缺少对先进管理理念的研究和思索,不能做到与时俱进,成本管理流于形式,不能将战略成本管理、价值链成本管理的理论运用到实践中去。还有些企业将成本管理局限在企业内部,未能考虑到供应商、业主等更大的市场范围,导致价值链脱节,成本管理的效果大打折扣。

    2.成本管理组织不健全,缺少沟通

    虽然有的施工企业建立了成本管理的机构,但其主要任务是对成本的核算和总额的控制,对于经营目标和成本管理制度、组织形式等很少涉及,导致成本管理组织职能的弱化。另外,施工企业的成本管理任务往往分配给不同的部门,比如材料采购、技术管理、财务部门等,各个部门成本控制的信息不能共享,各自从本身职能出发进行控制,有些部门甚至拒绝参与,缺少沟通和团队配合的精神。

    3.只重视项目成本管理,忽视整个企业成本管理

    由于项目成本管理在企业成本中所占的比例大,所以施工企业对项目成本管理比较重视,有些企业甚至将企业的成本管理等同于项目成本管理。但是企业的发展要着眼于长远,单个项目只是企业经营管理的一部分,过分强调单个项目的成本管理,会造成企业规模大,而竞争力不强。企业必须有战略眼光,从整个企业的角度出发,来获取企业战略性的成本优势,增强企业的竞争力。

    4.一味降低成本,忽视效益目标转自

    有些企业认为成本管理就是成本的降低,将成本数额的大小作为管理水平高低的标准,并在此观念的影响下,一味降低耗费,节约开支,漠视施工的技术水平和工程质量,有的甚至偷工减料,造成了工程质量下降、安全事故频发,工程进度也受到影响。这样的短期行为不但使企业的效益难以发挥,违背了当初成本管理的意图,也对企业的信誉产生了影响,使企业形象受损。

    5.成本管理的手段过时,方法落后 

    现代计算机技术在成本管理中的作用毋庸置疑,但很多施工企业电算化的程度很低,缺少既懂项目成本控制,又懂计算机的专业人才,我国现有的专门适用于项目管理的软件还比较少,由于项目的单一性的特点,软件适用性也差。另外,现有的成本管理更多的体现在施工的环节当中,缺少事后的分析和总结,先进的成本管理方法在施工企业成本管理中没有得到广泛的运用,很大程度上降低了成本管理的效果。 

    四、提升施工企业成本管理的对策 

    1.健全成本管理组织,增强成本管理意识 

    良好的成本管理要有强大的管理组织作为保证。企业的管理者要做到与时俱进,不断地学习先进的成本管理理念,在先进理论的指导下,确定成本管理的组织机构和职能部门。企业要根据具体情况组建项目经理部,任命项目经理,并确定各个项目部成本管理的负责人;坚持责权利相结合的观念,在赋予管理人员一定权限的同时,增强其成本管理的责任感,特别是要对项目经理的业绩要适时地进行评价和分析,建立完善的激励制度,职工薪酬与业绩挂钩,力求奖罚分明;要加大对成本管理的宣传,使企业的每个员工都具有大局观,增强全体职工的责任成本意识,将成本的有效控制落到实处。

    2.制定目标成本,做好成本预测

    利用标准成本法的理念,在对企业已经签订的合同和材料市场价格等充分考察后,根据企业的正常的施工条件,制定企业的目标成本,将目标成本层层分解,下达给有关的部门和人员,并将该成本作为考核的依据。在施工之前,充分调查和了解企业的内外部环境,对掌握的成本信息进行加工,确定备选方案,从而选择最佳方案,尽力做好成本的测算和分析。在充分论证的基础上做好招投标工作,提高中标率,尽量节约投标费,还要对中标项目的价格进行分析,将项目成本与标价对比,编制施工预算,在施工之前就做到成本的有力控制。 

    3.加强施工过程中的成本控制 

    做好施工当中的成本控制是进行成本管理的关键所在,对此企业可以从以下几个方面入手:第一,加强对人工费用的管理,以事定人,制定劳动定额和工时定额,避免劳动力过多,出现“磨洋工”的现象,采取按劳计酬,消除平均主义。第二,加强对材料费用的控制,要减少材料的储备,降低资金的占用,材料采购时尽量采用招标的方式,选择质优价廉的材料;实行限额领料制度,对于节约者给予一定的奖励;施工完成后加强对废料回收和余料的管理。第三,加强对机械使用费的管理。结合企业自身的状况,进行集体商讨后,决定对大型机械是进行购买还是租用,对现有设备根据需要进行改造,以提高施工效率;做好设备的维修和日常的维护,减少运行成本。第四,加强对间接费用的控制,间接费用名目较多,容易造成失控。例如,管理人员的薪酬、办公费、差旅费等,企业要精简机构,因事设职,尽量降低办公人员的办公成本。 

    4.加强合同管理,尽量避免不可预知成本 

    合同在整个施工过程中占有重要的地位,对成本的影响也至关重要。对于合同的管理要指派专门的管理人员,在与企业外部的一切经济往来,均要签订合同。施工材料随着市场变化较大,在与供应商定价时选择合适的计价方式,避免日后材料价格的波动造成材料成本的上升;项目工程款的结算要严格按照合同进行,加强对于分包项目合同的管理。合同签订时是根据当时所处的环境并结合将来的假设进行的,在合同的履行过程中会出现双方违约的情况,一旦发生不可预知的情况,例如经常出现的索赔事件,企业应采取有利的手段,转移或者规避风险,维护企业的利益。 

    5.加强文化建设,提高成本管理人员素质转自 

    企业文化是各项管理制度的基石,也为成本管理提供重要的保证。企业要把通过文化建设提高成本管理人员的素质作为一项战略任务来抓。要把企业成本管理的责任意识内化为员工的实际行动,使整个企业气氛和谐、部门之间协调一致,让每个员工都有主人翁意识,充分调动他们的积极性和创造性。企业要不断吸收既懂现代计算机技术又懂成本管理、法律等专业知识的复合人才。要对成本管理人员成本管理知识进行及时更新,适时推进业务培训,让他们接受成本管理的先进的理念和方法,以适应激烈的市场竞争。

    总之,施工企业的成本管理是一项系统工程,需要根据不断变化的国内外环境,结合根据自身的实际,汲取先进的成本管理理念,采用科学的成本管理方法,企业各部门之间通力合作,才能很好地完成。企业只有加强成本的控制,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。