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| 工程项目经理谈管理 |
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| 来源：项目管理者联盟网 日期：[2007-1-5] |
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王广和：“一个都不亏损”
精细化的成本控制和创新精神让他在十多年从业生涯中做到了所有工程无一亏损，他的“高招”是什么。如果说一两次的成功可以是巧合，那么一二十次的不败便绝对不可能是偶然。
北京建工集团第六建筑公司第八项目部经理王广和担任项目经理十多年来，承揽了近30万平米、产值10亿以上的施工任务，所有工程都在竣工当年结算，工程款回收率达到98.9%，获“鲁班奖”、“长城杯”不计其数，并且没有一个亏损。
在建筑市场竞争白热化、招标多样化、低价竞标常规化的今天，建筑施工的赢利空间已被压入窄缝，稍不留意就会亏损，王广和是如何做到的？这些年，他使用了哪些“高招”？
琢磨点事儿
王广和一直认为自己不是个懒人，他“喜欢动点脑子，琢磨点事儿”。
在一个由美国事务所提供设计方案的写字楼项目中，业主对室内吊顶装饰要求极高——天花上的每支灯都要与地面地砖位置对齐。如果按通常做法，直接在屋顶做放线，肯定会有误差。王广和琢磨出了“地面放线法”：把所有位置线先放在地面，分类逐一排好，再从地面向屋顶上引线。这样，上下不匹配的难题就不攻自破了。
这项工程中有42根跨度60米的悬挑斜拉梁，按美方方案施工不仅投入大，而且工期长，王广和琢磨出用加固踏步板、缩小支撑体积的做法来修改，却不免受到美方的质疑。事实胜于雄辩。施工完毕，工期不仅提前了30天，还节省了40多万元。
“无论做什么都需要新鲜感，让自己有新鲜感，让员工有新鲜感，”王广和对《建造师》说，而新鲜感来自智慧，智慧来源于学习。“必须接受新东西，只有自己淘汰自己，没有别人淘汰你，因为你不进步别人就进步了。”
除了自己“琢磨”，积极运用新技术外，王广和也特别重视从他人那里学习。一次他路过中国建筑总公司位于北四环的一个工地，觉得很有特点，第二天就去了现场，拍了照片，回来仔细分析它的特点和思路。“做工程，一定要有自己的特色，但绝对不能闭门造车。”
只有自己所做出的东西有特色，业主信得过，才会有市场。王广和说，这些年他的项目部没有出现亏损，其中一个重要原因就是承接的工程量一直很饱满，否则周转的材料闲置下来，成本会立刻攀升。
“魔鬼”在细节中
成本控制之道，更重要的是管理，王广和对记者说。在他的项目部，王施行的是“全员集约管理，全员成本控制。”他的管理团队就是成本控制中心，在工程管理、合同、技术、行政、财务、材料甚至政治工作管理中，都能找到成本控制点；职能部门、现场的施工员、包括外埠施工队，都是成本控制的管理序列。
让所有人都有成本控制意识并不容易。“要让每个人意识到自己是企业的一分子，”王广和说，做到这一点，需要考虑许多具体而微妙的细节。“比如你对一个工人正在做的工作不满意，如果说，‘小李，这样干不行啊，’他的感受与你说‘哎，哎，你干嘛呢！’绝对不一样。他也许会想，经理都知道我姓李，可见是把我当自己人了。”
在企业，合同管理是防范风险和争取效益的第一道屏障。王广和把企业中标的每一个工程，都对员工进行“合同交底”，让每个人都清楚业主的要约和企业的承诺，知晓合同价格、标后制造成本和赢利缝隙，了解洽商变更的编制规则。
在如此透明的信息共享基础之上，王广和再把制造成本分解到各个部门，分别进行责任控制，把合同中的隐患和不利因素消化在施工过程中，为最终工程结算铺平道路。
比如，工程项目一般施行平米包干制，用结算任务书结算，而负责具体业务的经理没有经济权。这就造成外施队无法有效管理，浪费比较严重。王广和提出的解决之道是：假若1平米造价150块钱，就把这150块钱分解，如质量占多少，进度占多少，安全保卫占多少，包括行政管理占多少，最后结算时，要拿出经费支出档案来才能结算，这样，“各个业务部门责权更为明晰，提高了积极性，也提高了‘话语权’，”生产经理甄振宇对记者说。
在日常运营过程中，王广和还经常请律师来给员工讲课，研讨合同案例，提高法律意识。他们还把合同分为外部合同和内部合同。外部合同主要是防范风险和保证法定收益，追求利润最大化；内部合同主要是利用合同机制控制制造成本，追求成本最小化。在开工挖第一锹土前，王广和的团队就开始了成本控制，杜绝了“扣锅”发生后亡羊补牢。
精明的管理者
2004年3月14日下午，中科院微生物所工地5000立方米的底板混凝土已经准备就绪，项目经理王广和却迟迟不下达开盘指令，直至过了午夜12点，他才下令开盘——原因是，他算了一笔帐：3月15日是解除冬季施工的日子，仅仅几个小时，便足足省下20万元混凝土防冻剂的费用支出，虽说开盘拖后几个小时，但由于组织安排到位，比原计划安排还提前完成了3个小时。
在王广和的意识里，结果固然重要，但加强过程当中的管理也很重要。进驻工地后，现场管理要达到何种水平，具体指标都会分配到具体人员身上。“过程控制，持续改进”，王广和说，这八个字是这些年来他和他的团队一直遵循的原则。
“项目经理不应仅仅是一个强悍的施工生产组织者，更应是一个精明的经营管理者；项目部不应是一个粗放的生产单位，应该是节约型的经济组织，”有过多年工程监理经验的律师张世星指出。作为项目经理，王广和也深知这一点。
材料费是建筑施工的大头，在节约成本中举足轻重。王对项目部的材料管理部门都签订了成本控制责任书，使采购、租赁、发放和使用都在成本控制底线内运营。比如周转材料租赁，过去他们是租费、运费分别计算，周转材料总是超支。现在，把租费、运费整体打包，并将计费时间做了修订。比如把模架快拆体系进场开始计费的方式，改为使用时才计费；把出场后停费，改为拆除后、在现场清点码跺后立即停费。这样不仅压缩了租赁时间和费用支出，而且保证了场容整洁。
精细化的成本控制让王广和做到了“一个都不亏损”，却并不因节约而牺牲质量。“该省钱绝不浪费，该花钱我们也毫不含糊，”部门经理翟培勇说。在中科院工地，他们没有按合同约定做相对便宜的混凝土硬化路，而是使用了基配加碎石；在金宝街5号地，他们利用降水井的水源，进行结构养护、现场降尘、冲洗车辆、浇灌花草。工程得到什么奖项不是他们的目的，但是却是对他们付出的最好证明。
一路走来，今天，每当走过自己经手完工的楼宇，一股成就感就会在王广和心中升起。特别是夜幕降临时分，看到即将交付使用的工程内所有的灯“唰”地亮起，心里就马上一片豁亮。
不过，一些至今不知如何解决的事有时也会困扰着王广和，让他觉得很苦恼。比如国家目前施行清单招标制度，但招标代理单位常常不能准确测算工程量，而投标单位只能依此送标，否则价格超出即成废标。眼下，还没有解决问题的办法。
徐顺利:平静的冒险家
他做了10年的抹灰工，从一名普通建筑工人到赢得鲁班奖的建造师，他的职业道路平静漫长，但从不缺少艰险。北京三里屯时尚文化区工地的条件明显比后现代城三期还要差——中间是一条狭窄泥泞的过道，左侧几十米深的地基大坑只有几根钢管作为护栏，向下望去，立时就会产生眩晕感。由于长期的夜间施工，右侧临时搭建的简易房就成了项目经理徐顺利的第二个家。
同时兼顾两个工程，使得他每周要在三里屯和条件好不了多少的后现代城工地之间往返多次。尽管车程只有半小时，但他那上有老母下有女儿的家，他却很少“光顾”。相比家人的埋怨，现在更让他感到头疼的问题，是如何在短时间内把大量的建材运到这狭小的工地上……
抹灰工与摩根精神
徐顺利19岁就进入北京建工集团第一建筑公司，当时他只是个普通的抹灰工。这个劳累枯燥的工种他默默做了10年，与他同时进入建工的大多数人都相继离开了，他们认为建筑工人根本就没有前途。但是徐顺利坚持留在了工地。
如今，那些发达了和没发达的人们见到他都会问：你什么时候当上项目经理了？你那一大堆奖杯怎么拿到的？徐顺利的回答很简单：“靠的是诚信、勤奋和管理。”
“干好在手的工程，就意味着大家有活儿干，有饭吃，有钱赚，”徐顺利对《建造师》说。承接建筑工程的竞争是最激烈的，活儿源是建筑企业的生命线。但是眼看着竞争对手拉关系找路子，他不找；明知道竞争对手花大钱搞暗箱操作，他不搞。他把对手花在耍手腕儿上的时间和精力都用在了“在手的工程”上。
北京后现代城工程的甲方是金马房地产公司，在考察了徐的“北京市样板工程”什香村工程等多个项目后，2000年金马在众多施工队中相中徐顺利的建工一建来承建后现代城一期工程。凭实力赢得工程，到手的一期工程竣工后，质量远远超出了甲方的预计，于是徐和他的团队在去年又拿到了三期工程。现在，如果不出意外，三期将提前两个月完工。而这对合作了6年的甲方乙方，已经彼此建立了高度的信任和默契。今年“五一”前夕，徐顺利为了多发给工人一些过节费，向甲方提出提前支付一部分工程款，700万元马上汇入了一建的帐户。
2003年北京摩根中心工程是徐顺利“抢”出来的工程。由于这个集团项目急需人手，北京建工指派徐顺利暂停手头工程，立即带队前去“救火”。甲方发现他带队去支援别的工程了，急得连续给建工公司写报告，一再协调后，他只赢得了一个月的时间。为了抢进度，他长驻工地10多天，带领队伍用19天完成了5500平方米的外框内筒结构地下工程。当时包括他们在内的四家建筑单位同时去“抢”，相同的工作量下，他最晚到达，提前一天完成。没有休息，他又赶回去，按时完成了甲方的工程。后来被业界所称的“摩根精神”就是从这儿来的。
2003年4月援助“非典”胸科医院工地，他第一个走进病区，3天后带领全体工人安全撤离。“抢工”首都机场，他十几天没有回家。完成北京市政府办公大楼，他又充当了另一个工程的“救火队”的角色……这一年，白发爬上他的了鬓角。
“不可能的任务”
2001年初，北京高校房地产开发公司在望京花园东区修建高校住宅小区工程。通过考察，他们亲自点将要了刚从西三旗一项工程完工回来的徐顺利。而徐顺利接手后就对这个工程定下了唯一目标——鲁班奖。为了这个目标，他选用了与自己多次合作过的安徽施工队。由于这支队在他手下做过不少优质工程，他放心地把两栋楼交给了他们。而这个决定，却险些使他一败涂地。
开工后不久，施工队的工长与工人之间发生了内部矛盾，引发了人员配备上的重大问题。一支180人左右的施工队中，至少应该有40名混凝土工，但实际上只有10几人负责。混凝土跟不上，其他工人就无法继续施工；钢筋绑定之后也没有足够的打灰工，导致浇注混凝土会在短时间内风干，建成后势必会造成裂缝等质量问题；混凝土震捣工则都是新手，震捣中由于用力上下不均匀，导致墙面上出现不平整的气泡……
徐顺利发现问题后，立刻要求负责人调换人员，于是工长们开始频繁换人。施工队的总负责人得知出了这样的问题后急忙从安徽赶来，不料在路上竟然出了车祸。这下队里更加混乱。协调工作持续了15天，但是收效甚微。
到了4月底，开工已经一个多月，原本预计每月完成4层，现在只勉强完成两层。“鲁班奖”眼看着已成为“不可能的任务”，徐顺利看上去却好像很平静，鲁班奖似乎已是他的囊中之物。
表面的平静之下，徐顺利正在谋划其平生最冒险的一个计划。不顾甲方的质疑，他决定换掉现有的施工队。临阵换队是施工中的大忌。“我可不是脑袋一热，说换就换。这是经过了20多天反复思量的。虽然风险很大，但我已经把所有的细节都考虑到了，交接部位的接点，地下基础结构的延伸等等，另外还考察了好几支外包队的情况，”徐顺利对记者说。
早在协调安徽施工队问题的初期，徐顺利就已经开始注意别的施工队了。进行过多次考察，他终于选中了一支河南的队伍，从4月底到5月15日不到20天的时间，换队交接迅速开始进行。安徽施工队的工人对于这次被撤换十分不满，为了报复，撤出的时候把图纸、钢筋加工单全拿走了。徐顺利对此居然也有防备，早从技术设计部领取了图纸，重新组织施工。
河南的施工队到岗后，在他的带领下施工进度神速，第一个月就完成了4层，随后逐渐加速，最快的时候一个月完成了7层半。只用了3个月，他就追上其他队的进度。不仅如期完成进度，过硬的质量也让他终于如愿以偿，凭借该项目拿到了“结构长城杯”、“詹天佑大奖”和他向往了很久的“鲁班奖”。
徐顺利的遗憾
一般来说，项目经理习惯于发号施令式的工作方式，徐顺利不是。“我干了这么长时间项目经理，没跟人红过脸，因为我做事都要先跟工人商量。”工人们尊重徐顺利，因为他严格，更因为他平和。
徐顺利手下的一名架子工退休时57岁了，他跟了徐顺利10几年，他们是老朋友了。一天晚上，老架子工在工作时心脏病突然发作，徐顺利在第一时间赶到现场，马上进行抢救。把人送到医院后，他对医生说：“多少钱都无所谓，请你们一定要救他。”由于抢救及时，一年以后这位老架子工又回到了徐顺利身边。
工人们喜欢跟着他干，有几个老工人已经跟了他近30年。
徐顺利心中，有一件事让他遗憾至今。“那天是周日，我带着我们的班子看望队里一个病人。没想到突然来电话说父亲去世了。我是我们家老大，作为长子竟然和父亲最后见个面、说句话都没有，直到现在我心里都特别别扭。”
从那以后，他规定队里所有人周末必须回家看看父母，“哪怕见一面再回来，再忙也得抽出点时间去。”他不想让工人们也留下他这样的遗憾。他在这点上却没有遵守自己立下的规矩，挤时间回家看望老母的事，他一忙起来就做不到了。
徐顺利23岁的女儿上中专的时候就去建设银行工作了，他认为女儿学历低，鼓励她用业余时间攻成人高考。没想到争气的女儿第一年就考过了，提起这个他总是很自豪。他曾说过：“女儿上学地方远，我能回家的时候就开车去接她。”但是他的承诺从没兑现，他的女儿从来都是自己坐公交车回家。
于海安：无忧化管理
于海安是一个很少下工地的工程项目经理。难道是他不敬业？“工程项目经理也应该是高素质人才”这是中国水利水电第二工程局第五工程分局副局长、项目经理于海安一直坚持的观点。建筑行业的项目经理人都有很强的动手能力，也是实践经验最丰富的人群之一。而于海安似乎是这个群体中比较独特的一个。
在走出校门之后的九年里，从专科毕业到获得清华PMP职业认证，到现在即将拿到的清华双硕士学位，于海安已经逐渐成为工程项目经理中“科班出身”的代表。当被问及目前还处在摸索阶段的建造师资格考试时，于海安笑着说：“建造师考试太简单了”。
什么都管，又什么都不管
于海安的儿子一岁多了，从他出生起就很少见到自己的父亲。然而和大多数的项目经理不同的是，于海安很少出现在他自己的工地里，也从不整天泡在工地里跟工人一起干活，他的时间似乎总是别有用途。
“（工地里）能干的活，我都干过！但是项目经理的工作应该是协调整个工程的各个环节，去做其它更重要的事情”。于海安对《建造师》说道。
他每周的日程表安排的很简单：一周七天时间，按天累计下来，两天在清华上课，一天在总局上班，半天在健身房锻炼，半天参加职工篮球比赛，一天看书学习，如果不算他出差的话，他只有两天的时间在工地。
在工程项目上，于海安有他自己的一套管理方法，也可以说是工程项目在给于海安“放假”。
在他所做的工程项目中，他把工程主体楼按层数分成几个部分，每个部分安排层长来负责管理，并配备专业的技术人员。在每个层长的“责任田”里，层长再根据工程量把他的“责任田”分包给已经中标的十几个施工队，由施工队长直接负责。
项目经理、副经理、层长、施工队长，形成有效的四级管理机制。有效的达到了自上而下的纵向垂直化管理，信息也便于自下而上的反馈上来。比如专业施工技术、后勤资源等这样通常工地里都是项目施工骨干的职能部门，在于海安这里却转变成专为施工各个负责人提供横向对等服务的辅助型部门。于海安和另外两个主管生产、技术以及资源、商务的副经理则更像是协调员，为保证工程进度去协调各个部门之间的配合，解决施工中的所遇到的问题。
就这样，一个完整的工程被细化成这样几个小部分，通过各个职能部门的协助，再引入业绩竞争考核机制，这样，于海安可以在管理层面上既作到面面俱到又不必事事躬亲了。
“其实我是什么都管，又什么都不管”。于海安对《建造师》说道。
于海安每天早上七点准时上班，进入办公室的第一件事情就是打开电脑，在局域网的办公文件夹中调取、审阅各个负责人交上来的前日报告，然后下工地检查工程进度完成情况，解决问题，并安排接下来的具体任务。
通常，他的副经理们已经很好的完成了工程项目内部的协调工作，他则可以完全放心的去做诸如应付客户、沟通甲方、选择材料设备供应商、考察建设项目等等这样的外部“协调”工作。第一次见到于海安的时候，他刚从江苏考察项目回来，当天晚上还要出差去外地开会。在大多数人印象里，他似乎总是这样的“不务正业”。
拿承接工程方面来说，于海安始终坚持自己的原则——项目经理应该有更大的自主性。在他接手的工程中，80%的设备、材料供应商都是通过招投标的形式由施工单位自己决定的。在目前的大环境下，这种“决定”几乎是一种奢求。
湮没“围墙”
2005年4月8日，于海安第二次接过于海安青年突击队的队旗。这一年，他独自承接项目以来最有代表性的工程——总建筑面积七万平方米、投资二亿的八一中学科技楼项目将提前五个月于年底竣工。
按要求，施工建筑间距应该控制在八米以上。可是于海安却仗着护坡桩把他的基坑一直挖到毗邻建筑的墙根儿底下。直到有一天他的某个邻居打开窗户，探出头来向下观望的时候，他会发现，自己离地面的距离又增加了二十多米。
每天晚上十点之后、八一中学中高考和临时安排考点考试的时候，是于海安工地里最安静的时间。尽管时间就这样懒洋洋的躺在他面前，他却不能有任何的“非分之想”。由于施工工地处于北京海淀区苏州桥附近的繁华商业区，为了缓解因项目工程用车所引起的交通堵塞，于海安还得安排专人手拿着小红旗站在马路边上疏导交通。这些困难、限制仿佛一座“围墙”，把于海安和他的工地结实的“围”了起来。
当“围墙”不可突破的时候，于海安要做的只能是不停的垫高自己，直到湮没“围墙”。湮没手段只是做出“改变”。“改变”就是提高工作效率，在工程实施的每一个环节上都有于海安“动过手脚”的痕迹。
施工工地的办公区有一间将近80平方米的办公室。天蓝色的隔断、大功率的空调、办公桌上的笔记本电脑，经常会让人以为自己进入的是商业写字楼，而不是寻常的施工工地办公室。为了杜绝在工作责任上相互扯皮的现象，他把所有的职能部门都集中在这间大办公室里办公。在这样开放性的办公环境中，部门之间、员工之间的沟通更加便捷，节省了信息垂直传递的时间，确保了问题反馈的及时性和准确性，并在第一时间内明晰责任解决问题。
施工安全一直都是建筑施工的重中之重，而于海安却极少在工地里额外聘用专门的安全监督员。在他的工地里，从各个负责人到具体干活的工人，都接受过专门的安全事故培训。除了必须配备的安全监督员之外，每一个在施工现场的人都是工地里的义务安全监督员。
去年工程还在做钢结构的时候，一名水电施工队的工人在施工现场看到一名土建队的工人在从事电焊作业时，不仅没有采取绝缘挂线操作，而且挂线高度也没有超过他的身高（一米八），那名土建队的违规工人进行电焊作业的时候只是把电线随意的往边上一搭。于是这名水电工人直接向直属队长报告了这一情况，很快的，项目部做出反应，纠正违规之后并奖励他五十块钱。
2004年10月末八一科技楼项目开工时候，于海安在工地基坑边的吊车上安装了第一个摄像头。后来，随着工程的进行，不单是吊车上，工地各个可能发生施工安全隐患的地方、各个办公室也都安装了摄像头和视频装置。这在很大程度上起到了辅助安全监督的作用。记者第二次进入于海安办公室的时候，他正通过视频装置给工地的各个负责人开会。于海安的一个层长对我们说，安装视频摄像头之后最明显的变化是——开会不用两个地方（工地、会议室）来回跑，也不用再去监督工人进工地必须戴安全帽这样的事情了。
建筑行业的特殊性使得大多数人在某些方面都被局限了，尤其建筑领域安全事故一票否决制的行业规则使得项目经理人这一职业承担了更多的风险。但是于海安认为做任何工作都是有得有失，也没有绝对安全的职业。他的目标不单是做中国建筑行业的项目，更要做外国人的项目。他一直在朝着这个方向走。 |
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